2024年谈判方案【精编4篇】

1/182024年谈判方案【精编4篇】为了确保事情或工作得以顺利进行，通常需要预先制定一份完整的方案，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。那么我们该如何写较为完美的方案呢？以下就是网友给大家讲解介绍的相关方案了，希望对您有所帮助。谈判方案【第一篇】甲方：nuc公司董事会乙方：nuc公司市场拓展部nuc是美国一家塑模公司，其内部决议非常民主，长将谈判制度运用到本公司的内部利益的解决上。nuc公司市场拓展部认为塑模公司应该通过“增加销售队伍”而不是“削价”来扩大销售。这让董事会有些犹豫。不过，不管怎样，董事会热切盼望扩大销量，因此必须要做点什么。位于加州的塑模公司是塑压模具行业的领先企业，提供超过200个不同的塑模机械产品，但是每个顾客很少一年购买多于30种。塑模公司的产品卖给塑胶制造商来扩大生产或替换旧机器。自1966年成立以来，公司稳步增长，现在年销售额达到了5千万美元。全美一共有12家同类公司，另外还有来自日本、德国和瑞典的国际竞争者。不过塑模公司很少在美国西岸感受到它们的威胁。很明显来自国外的竞争者多半依靠工厂的办事处，这2/18在贴近客户，迅速反应上面和本土公司差了一截。12个美国本土公司规模大致相当，产品也类似。每个都有自己的势力范围。其中6个在东部，4个在中西部，2个（包括塑模公司）在西岸。它们的产品价格相当，并且成交方式都是工厂交货。由于前两年市场需求还算强劲，各公司都保持满意的均衡并避免价格战。实际上价格战在这行并不有效——20xx年前有家公司这么干过，结果大家迅速把价格降低到同样水平而整体销量根本没有增加。几年后，价格慢慢又回升到以前的水平了。塑模公司的销售主要靠6个公司销售代表。每年他们包括工资、红利、旅行、招待的费用统共是66万美元。当一个销售代表即将和顾客达成交易的时候，塑模公司会派遣两个销售工程师前去协助技术性问题，每个工程师一年的开销是12万美元。有时候公司也会在行业杂志上打广告（不超过5万美元），或者参加展销会。它也有个简单的internet主页，但主要的销售渠道还是这些业务代表。在西岸以外的市场签定的合同，代表会获得4%的红利——但这种情况很少见。董事会感到危机的是整个行业开始萎缩，董事会不希望塑模公司的绝对销售额受到影响。董事会开始考虑加入西岸以外的市场竞争，因为那里有更巨大的市场潜力。塑模公司的产品被同行和买家公认品质优越，但是并没有到可以让顾客愿意多付钱的地步。实际上，只有在相同价格下，塑模公司才能赢得合同。塑模机械平均价格是每台fob22万美元，运费从3000到4000美元不等，从西岸到东部还要更贵些。3/18董事会的想法是让塑模公司来吸收这些运费，董事会指望这样可以被避免认为塑模公司要展开价格战，因为产品价格并没有降低，虽然公司的纯利将减少。市场拓展部对此并不赞同。他们觉得这会挑起削价的战火，甚至会从东部和中西部蔓延到西岸大本营。他们的建议是多雇佣销售代表去打开中西部和东部的市场，通过提高销售质量而不是降低价格来扩大销量。他们强调增加中西部和东部的销售力量非常重要，因为那里的同行更多，竞争也更加激烈，因此频繁而开销巨大的招待会恐怕不可避免。相比之下，西岸就要平静得多，两家企业相安无事，而其他竞争者在西岸只设有办事处，而没有专门的销售队伍，所以一直没什么大起色。董事会觉得市场拓展部的话有些道理，但是拿不准在不景气的情况下用这么多钱去扩大销量是否得不偿失。再说，董事会感觉到竞争模式很快就要有翻天覆地的变化，国际竞争越来越强，新技术新产品将层出不穷对现有产品构成巨大威胁。董事会希望自己能做个行业领先者而不是跟随者。不过市场拓展部关于其他市场的竞争要比西岸激烈得多的观点让董事会印象深刻，所以现在董事会举棋不定。但为了公司的长远利益，董事会决定按公司传统，将将于近期举行一场与市场拓展部的谈判以解决问题。谈判目标：解决公司问题，谋求公司长远发展！谈判方案【第二篇】4/181现代渠道和年度合同谈判介绍............................................31.1现代渠道和重点客户的介绍.........................................31.1.1现代渠道....................................................31.1.2重点客户渠道................................................31.2年度合同谈判介绍.................................................42.谈判前需要完成的工作.................................................42.1了解零售商的决策流程.............................................42.2了解零售商的谈判方式.............................................52.2.1零售商采购人员的谈判准备....................................52.2.2采购人员的谈判哲学——以家乐福谈判手册为例...................55/182.2.3零售商采购人员的偏好........................................62.3了解零售商的关注焦点和差异化策略.................................62.3.1零售商采购人员的关注焦点——商业毛利.........................62.3.2零售商评估供应商所用的指标..................................72.3.3零售商的差异化策略..........................................82.4供应商的应对方式.................................................92.4.1成功的谈判原则..............................................92.4.2标准的谈判准备、操作流程....................................92.4.3制定总体重点客户谈判目标...................................102.4.4其他部门的配合.............................................103谈判中需要注意的事项.................................................6/18113.1明确策略........................................................113.1.1谈判前尚需确认的关键问题:..................................113.1.2制定策略时需要考虑的问题...................................113.2谈判中可能遇到的环节............................................123.2.1开场白.....................................................123.2.2理解与试探.................................................123.2.3进行谈判...................................................123.3谈判技巧........................................................133.3.1谈判开局策7/18略...............................................133.3.2谈判中期策略...............................................153.3.3谈判后期策略...............................................163.4合同谈判管理原则:...............................................183.4.1区域ka经理合同谈判关键步骤................................183.4.2谈判责任和最终审批权限:....................................193.4.3异议处理方法...............................................204合同执行、监督和反馈.................................................204.1草拟合同........................................................204.2年度合同的备案..................................................204.3合同执行原8/18则....................................................214.4其他部门的配合..................................................215零售商的不同细分及相应对策...........................................215.1不同类别的零售商采购纬度的调研...................................215.1.1采购决策（集权vs.分权）.................................225.1.2盈利模式细分（毛利式vs.费用式）.........................225.1.3操作规范程度:(操作规范vs.操作随意）....................235.1.4采购管理跨度(精细vs.粗放）..............................235.2各类零售商经营模式对伊利的意义：.................................235.2.1采购决策：.................................................235.2.2盈利模式：.................................................9/18245.2.3操作规范程度：.............................................245.2.4采购管理精细度:............................................256附表：...............................................................256.1客户谈判准备表格................................................256.2标准化合同的内容................................................261现代渠道和年度合同谈判介绍1.1现代渠道和重点客户的介绍1.1.1现代渠道现代渠道是具有连锁性质的多点零售企业，拥有一定的跨零售点集中式管理和运营功能，例如统一采购和店面管理等。现代渠道使得伊利不能直接面对单个零售点完成全部零售客户服务职能。ac尼尔森把