杜邦安全理念

杜邦与安全——浅谈杜邦安全理念第一采油厂质安科杜邦就在我们身边：(1)1959年，杜邦公司推出了“莱卡”弹性纤维。“莱卡”可以伸长到其原长度的五倍，放松后能恢复原状（杜邦公司发明的“莱卡”，曾被《财富》杂志列入“20世纪影响人类生活的十大服装品牌”，这个有着“世界纺织业八大品牌”之誉的东西，其实是一个中间辅料型产品——“人造弹性纤维”。它不可单独制纱，只是作为面料的一种添加物，通过与其它纤维的交织混纺，以其独特的延伸性与回复性来改善衣物的外观和手感。本土服装制造企业，像三枪、豪门、AB等都与其建立了合作关系，参与分享“莱卡”已经形成的品牌优势。杜邦就在我们身边：（2）1969年，人类首次实现月球行走，宇航员的宇航服共25层，其中23层是由杜邦公司研制的材料制成的。（3）1971年，杜邦公司发明的“凯芙拉”纤维，是自人造有机纤维被开发以来最重要的品种之一,在同等重量下，它的强度是钢的5倍。应用于电缆、强力轮胎、船壳和喷气机翼；到目前为止，“凯芙拉”成为在世界范围内制造和穿着的200多万件防弹背心中最为关键的防护材料。杜邦就在我们身边：(3)1998年，杜邦公司首次推出了每天只需服用一次的治疗HIV(人类免疫缺陷病毒)和艾滋病的新药Sustiva；(4)2001年，举世震惊的“9．11”事件后，美国政府曾向杜邦公司提出安全咨询，包括建筑物的安全技术、日常的如逃生技巧在内的安全培训等。1．杜邦的历史渊源—“三个世纪三次转变”（1）第一次转变：由家长式管理向现代企业管理的转变1771年6月24日，厄留梯尔·伊雷内·杜邦出生于法国巴黎，1799年10月2日，伊雷内·杜邦随父亲开始了赴美国的冒险航程，并于1800年元旦到达罗得岛。伊雷内·杜邦曾师从于“现代化学之父”、著名化学家、法国皇家火药厂总监拉瓦锡。到达美国之后，发现美国火药质次价昂，而他掌握着能够比之更好的火药生产技术，因此，他决定开办火药厂。他与合伙人皮埃尔·鲍迪一起，买进了位于布兰迪万河畔的一座名叫布鲁姆的农场，于1802年4月建立了当时美国最大的火药厂，杜邦公司从此诞生了。法国大革命前，伊雷内·杜邦的父亲曾与时任美国驻法国公使的托马斯·杰斐逊成为亲密的朋友。不久以后，托马斯·杰斐逊当选为美国总统，这使杜邦家族在美国的开发计划如鱼得水，赢得了大批政府合同。1805年，美国陆军部长宣布，杜邦公司将承包政府的全部火药生产。鉴于火药制造行业的危险性，伊雷内·杜邦为在工厂事故中死亡的家庭建立了抚恤制度，使每个因公死亡的工人家庭每月能得到10美元的抚恤金。1834年，杜邦公司的第一代管理者伊雷内·杜邦去世后，其子亨利·杜邦这位被称为“将军”的铁腕人物是杜邦公司的第二代管理者，主管杜邦公司近40年。1889年，美国92.5%的火药生产已垄断在杜邦公司手中。这一时期主管杜邦公司的是第三代管理者尤金·杜邦，是亨利·杜邦的侄子。依托发达的信用制度和法律的保护，1899年底一个新的大型股份有限公司“E·I·杜邦·德·尼莫尔股份有限公司”成立，宣告杜邦公司实现了第一次转变：由家长式管理向现代企业管理的转变。（2）第二次转变：由单一产品向多产品转变1902年，公司创始人的三个曾孙托玛斯·克莱蒙·杜邦，阿尔弗雷德·伊雷尼·杜邦和皮埃尔·塞谬尔·杜邦买下了杜邦公司，成为杜邦公司的第四代管理者。三兄弟制定了杜邦公司向新的方向发展的计划。1920年，布兰迪万河畔的火药工厂关闭了，标志着杜邦公司作为单一火药公司历史的终结，同时也意味着它作为产品多样化的化学公司的开端。杜邦公司新的管理结构是按照炸药、摄影胶片、合成纤维、油漆、塑料、化工等不同产品的生产系统，作为整个公司的中层管理结构。启用广告用语“用化学为更美好的生活创造更美好的物品”。杜邦公司实现了第二次转变：由单一产品向多产品转变。（3）第三次转变：由家族企业向现代巨型公司转变20世纪20年代，杜邦公司经过周密的分析，创造了一个多分部的组织机构，所有单位构成了一个有机的整体，以新的战略参加竞争，致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从20世纪30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的、有着重要意义的化工产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确凉、塑料等，直至参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。1967年底，杜邦家族的第五代管理者科普兰·杜邦把总经理一职让给了非杜邦家族的马可，自己专任董事长一职，财务委员会议议长也由别人担任，“三驾马车式”的集团管理体制，标志着杜邦公司实现了第三次转变：由家族企业转变为现代巨型公司。第三个百年，杜邦公司核心价值观--“责任关怀”“责任关怀”包括三个方面的内涵：一是“以人为本”，视人的价值高于一切，并坚定不移地坚持健康、安全和平等待人，充分体现对人的尊重、对人的平等和对人的信任；二是坚持不断地创新，以获得持续发展，为股东、客户、合作伙伴和社会创造新的价值，努力提高安全健康及环境保护业绩，产品要为公司和相关群体带来切实的利益；三是致力于科学发现，通过解开自然界的奥秘，将之变成社会接受和需求的价值，带给世人科学的奇迹，用科技的“飞跃”帮助世界变得更健康、更安全、更美好。2．杜邦十大安全理念1.所有安全事故是可以避免的；2.发现的安全隐患必须及时更正；3.工作外的安全和工作中的安全同样重要；4.各级管理层对各自的安全直接负责；5.所有安全操作隐患是可以控制的；6.安全是被雇佣的一个条件；7.员工必须接受严格的安全培训；8.各级主管必须进行安全检查；9.员工的直接参与是关键；10.良好的安全创造良好的业绩。(1)所有安全事故是可以避免的到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。到20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念。在这之前的130年发展中，很多人认为事故总是要发生的，所有一切的努力只是推迟它的发生，避免它的发生。杜邦认为这样的思想并不可取，一定要树立所有的事故都是可以防止的理念，因为事故不一定只在生产中发生，哪怕是办公室，也会有发生事故的隐患，而随着技术的进步、管理的提高、人的重视（教育的完善），事故一定是有办法防止的，所以要树立事故可以防止的思想。（2）发现的安全隐患必须及时更正（5）所有安全操作隐患是可以控制的杜邦事故金字塔理论操作工滑了一下，摔倒在地，头撞到泵上，死亡操作工滑了一下，摔倒在地，腿摔断了操作工滑了一下，扭伤了脚操作工滑了一下，但没摔倒泵旁边泄漏的润滑油未及时清理Incidents操作工滑了一下，摔倒在地，头撞到泵上，死亡这不是耸人听闻，“事故金字塔理论”是杜邦公司在长达200年的企业发展历史中，通过不断摸索和论证，得出的宝贵经验。由此推出这样一个结论：如果把金字塔的底端不断缩小，比如把人的不安全行为和物的不安全状态从3万起减少到900起，或者更少，那是不是就不会出事故了。减少人的不安全行为和物的不安全状态必须首先学会分辨。杜邦公司将员工工作时间离开工作岗位的现象称为“损工事件”，认为只要出现“损工事件”就是出现了事故。可想而知，连滑倒、划伤等情况都要称之为“事故”的话，所谓“人的不安全行为和物的不安全状态”的门槛又有多低。我们将这一行动形象地称为用放大镜挖掘不安全状况。利用“放大镜效应”挖掘出不安全状况，以及对事故概念的重新界定，都令员工耳目一新。（3）工作外的安全和工作中的安全同样重要随着安全管理的不断深入，公司感觉到在8小时内对员工进行安全教育，不足以满足对员工安全意识的需要，所以杜邦推出工作外安全方案。他们认识到：员工在8小时外受伤对安全的影响，与在8小时内受伤对安全的影响实质上没有区别。假如公司一个老总、业务人员、销售人员拿到一个大的订单，无论是8小时以内，还是8小时以外，他发生安全事故，对公司造成的损失都是一样的。杜邦公司从这个角度，于1953年提出了工作之外安全预防方案和安全数据统计，开始考察员工下班后的安全表现，并提出了一些具体要求和建议：包括员工在家里因做家务受了伤，要向公司汇报；旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用煤气如何注意安全，员工在遇到骨折、心脏病发作、异物硬咽或是中毒等危险情况下应如何处理等等。杜邦公司总裁解释这项安全规定时说：“无论何时，忽视安全都是没有科学态度的表现。平时讲究安全，就能远离意外的阴影，给自己和家人最大的保障。”从那以后，员工下班后的安全情况得到大大的改善。（6）安全是被雇佣的一个条件杜邦不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。杜邦的任何一员都必须坚持杜邦公司的安全规范,遵守安全制度,这一点是不容让步的,这是在杜邦就业的一个基本条件。如果不这样去做,将受到纪律处罚,包括解雇,有时即使受伤也不例外。这是对管理者和工人的共同要求。在这诸多规定中最严厉的恐怕要数《十大不可违背安全条例》了。杜邦规定：这10项条例每个员工在任何情况下都不能违背，一旦有员工违背并被证明属实，就会因此丢掉工作。也正因为处罚相当严厉，被员工们戏称为“十大天条”。对此，杜邦中国总经理方梅珠解释说：“杜邦的原则就是，如果你不能保证遵守这样的‘天条’，我们宁可不要你在这里工作。我们不希望看到员工受到伤害。对于那些可能造成严重伤害的违规行为，不是我们不给员工机会，而是机会不给我们；而对于那些不会造成严重伤害的违规行为，我们会给员工时间来调整自己的状态的。”（7）员工必须接受严格的安全培训在培训需求上，杜邦公司更强调主动性。杜邦在培训前会充分征求员工的意见，真正实现缺什么、补什么，员工参与培训工作是主动的。避免了被动培训难以得到有效沟通和交流，员工参与培训的目的性不强，培训流于形式的问题。在培训形式上，杜邦公司注重现场培训。杜邦很少组织大型的脱产培训班。开展的HSE培训工作多在现场实际工作中进行，在学中干，在干中学，通过现场交流和互动提高员工的识险避险能力。杜邦公司专家认为，很多知识是不能在课堂里学到的，尤其是新入厂员工，人员来自不同的单位，岗位要求不一样，从事的作业也不一样，举办这样大规模长时间的室内培训，无论是培训内容上，还是培训教师上都无法满足要求，也不会取得理想的培训效果。在培训效果评估上，杜邦公司更注重日常评估。在对培训工作的效果评估方面，无论在培训过程，还是在培训结束后都得到及时开展，并针对结果立即采取改进措施，改进培训效果。（4）各级管理层对各自的安全直接负责（8）各级主管必须进行安全检查杜邦公司的创始人伊雷内·杜邦深知安全的重要，尽管处处小心，仍然发生了一次爆炸。不但使伊雷内·杜邦破了财，还使工人丢了性命。这件事让伊雷内·杜邦深感震惊。为了表明自己对安全的决心，他在新建厂房时索性把自己的家就建在工厂火药仓库旁边，后面是一条小河与外界相隔。如果发生爆炸，第一个炸死的就是杜邦和他的家人。同时规定：任何一道新的工序、新的设施在没有经过杜邦家庭成员亲自试验以前，其他员工不得进行操作。杜邦这种“破釜沉舟”、把自己“置之死地而后生”的做法，充分体现了“有感领导”的重要理念，体现了杜邦家族对工人和社会承担的责任和倾注的关怀，养成了“安全制度严格、员工自觉遵守、管理执行坚决”的良好传统。伊雷内·杜邦视安全为企业生命，1811年，率先制订世界上最早的一套安全章程，章程中提到两个原则：其一各级管理层对安全负责：其二，是高级管理层亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂。这两个原则的提出者就是杜邦本人。（9）员工的直接参与是关键杜邦公司设有员工安全委员会(1911年，杜邦公司成立了世界上第一个企业安全委员会，至今还保存着历年来的安全操作记录)，每个月都必须召开例会，而且要求每位员工都必须参加。公司设有安全奖，如果发生损失工作日的安全事故，即员工由于任何创伤而不能上班，所在分公司或者工厂所有的人就会丧失获得年度安全奖的资格；当地负责人的年终考核和工资调整也会受到影响。在公司，人人都注意安全。这不是哪一个行政部门或管理部门的事，业务部门同样也要负责安全管理，真正做到了“注意安全，人人有责”。假如你出了事故，所在部门的业务做得再好也无法洗刷安全方面的污点。而这一污点会影响你所在部门的形象，甚至会影响到整个公