生产计划精编4篇

好文档，供参考1/25生产计划精编4篇【题记】这篇精编的文档“生产计划精编4篇”由三一刀客最“美丽、善良”的网友上传分享，供您学习参考使用，希望这篇文档对您有所帮助，喜欢就下载分享吧！热点范文时间过得太快，让人猝不及防，很快就要开展新的工作了，是时候写一份详细的计划了。你所接触过的计划都是什么样子的呢？这里是漂亮的编辑为大家整编的生产计划优秀4篇，仅供参考，希望对大家有一些参考价值。生产计划制定1从表4可见，制定生产计划的过程主要包括三个步骤：第一，企业接到订单以后，由订单生成主生产计划，再由主生产计划派生出物料的需求计划，来保证整个生产的物料需求，使物料供应不至于中断；第二，由主生产计划、物料需求计划直接生成相关的日程计划，即企业每天生产什么，生产多少；第三，将计划下放到各制造车间，形成车间的具体生产任务。生产计划制定的原则。制定生产计划应当遵循两条基本原则：第一，综合平衡原则，即计划必须要考虑和平衡各方面的好文档，供参考2/25条件和能力。第二，留有余地原则，即在计划的制定过程中要有一定宽裕率。由于计划的执行过程是一个将来状态，很多突发情况无法提前预知。解决生产过程中的问题在做生产计划之前，企业一定要想办法解决生产过程中的问题。在企业的生产过程中，除了销售、产品研发、设计、生产工艺等方面的问题，最突出问题是物料供应。物料供应的主要问题。物料供应问题主要表现在三个方面：第一，物料供应不准时；第二，质量不合格，难以供应生产线；第三，呆料、滞料问题难以解决。生产组织和物料供应问题是企业生产计划制定过程中面临的最重要问题。要点提示物料供应的主要问题：①物料供应不准时；②质量不合格；③呆料、滞料问题难以解决。解决物料供应问题的注意事项。在解决物料供应问题时，需要注意两方面的问题：第一，问题的提出。在企业的生产实践中，要做好生产管理工作，就离不开生产组织和物料管控。好文档，供参考3/25第二，问题分析。做好生产组织和物料管控这两方面的工作，需要制定详尽的生产计划，要解决的根本问题是：一是满足客户要求，体现在满足客户对企业产品质量、成本和交货期要求；二是企业生产的最终目的是赚取利润，计划的制定应当体现企业实现利润的方法。解决物料供应问题的方法。解决生产管理最简单的方法是时刻明确生产目的，即最主要的目的在于控制库存。对于企业来说，零库存不等于没有库存，而是指库存要可控，如果企业拥有的库存符合企业的生产实际和需求，就是合理的；如果库存是没有必要的，不符合生产的目的，就是不合理的，应当适时调控。简而言之，通过检查任何一项作业目的的合理性，判断生产的合理性，从而加以改善和解决，就是优化企业生产计划的有效方法。二、生产计划的内容与标准1.生产计划的内容生产计划是企业达到生产目的的有效手段，它主要包含六个方面的内容，即5W1H：第一，生产什么东西，指产品或零件的名称；第二，生产多少，指数量或重量等；第三，在哪里生产，指生产的部门或单位；第四，由谁生产，指具体的生产线；第五，生产开始时间，什么时候交货；第六，怎样组织生产。好文档，供参考4/252.生产计划制定的标准任何企业要做好生产计划管理，首先必须建立一套完善的生产计划标准，这套标准的制定是解决企业生产管理的根本点，主要包括五个方面：作业计划的标准第一，作业及加工的场所；第二，作业及加工的种类、顺序；第三，标准工时等。制程计划、余力计划的标准第一，作业及加工制程别的能力基准；第二，作业及加工制程别的负荷基准。材料、零件计划的标准第一，零件构成表及零件表；第二，安排分区、供给分区；第三，批量大小、产出率。日程计划的标准第一，基准日程表；第二，加工及装配批量。拟订库存计划的标准第一，库存管理分区；第二，订购周期；第三，订购点、订购量；第四，安全库存、最高库存、最低库存。企业只有制定了这些标准才能建立完善的计划管理体系，每逢变化时，应及时修正并予以维持。三、三大生产计划好文档，供参考5/25对生产型企业来说，最主要的生产计划包括：流程计划、负荷计划、日程计划。1.途程计划途程计划，是决定产品加工所需的加工顺序、加工方法及条件，是计划标准的中心项目，也称工艺标准计划。途程计划的目的途程计划的目的有两个：第一，既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；第二，把作业方法标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体内容明确加以规范，让人一目了然。途程计划的内容途程计划根据产品的设计图纸和资料，对各个项目进行分别设定。主要包含三方面的基本内容。标准途程（SOP）。根据工艺要求设定的标准工序流程。标准途程主要包括四个方面：第一，加工作业的顺序及内容；第二，装配作业的顺序及零配件构成；第三，加工作业所需的人员及技能；第四，加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（ST）。指将具体加工作业时间和准备作业时间累加的工时，包含换模时间。在生产过程中，标准工时是生产绩效评判的基本标准，劳动定额就是由标准工时来确认的。因好文档，供参考6/25此，在制定生产计划之前应当确定每个作业的标准工时，以此作为生产计划管理的基础。标准材料表（BOM）。主要是指使用的材料、材质、尺寸、规格、型号等。为了满足企业生产经营的需求，必须制定合理的物料需求计划。标准材料表是制定物料需求计划的基础。主要包括两种形式：第一，概要型标准材料表，也就是常说的套料单，即反映生产一件产品所需原材料的清单。表1所示的是概要型零件表。表1概要型零件表日期：第页概要型标准材料表，主要优点是能清晰体现在既定生产计划下需要多少原材料和零配件；缺点是不能很好地反映生产工序，没有标示出哪些原材料先到，哪些应当后到，不利于原材料的组织和仓储。第二，结构型标准材料表，也叫层次性零件表。表2所示的是层次性零件表。表2层次性零件表日期：第页好文档，供参考7/25审核：填表：结构型标准材料表，能很好地反映产品的生产工序过程，清楚而有层次地反映不同工序需要的零配件。利于物料供应部门的采购和供应，随时了解原材料的需求量和需求时间。不仅保证满足生产的物料需求，还能够降低物料的库存成本。除以上三方面基本内容，途程计划还应包括加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等内容。途程计划产品的形式途程计划产品的形式主要有两种体现方式：产品结构树、途程计划表。产品结构树。产品结构树通过层次性零件表可以反映出产品的基本结构层次。图5所示的是产品结构树。图5产品结构树图5清楚地反映了产品的整个物料需求层次，哪些是自制件，哪些是外购件，在每一层次都有清楚的。反映，才能把握物料需求进度。不同产品层数可能不同，但所需反映的内容基本一致。途程计划表。途程计划表是途程计划的根本反映，是对产品结构树的进一步细化。表3所示的是途程计划表。表3是很多企业通用的途程计划表。但表中最大的缺陷是缺少作业时间项，该表对辅助作业时间和准备作业时间等都没有反映，会造成计划管理的重大隐患。好文档，供参考8/252.负荷计划在做好途程计划的基础上，企业才能切实考虑所需的负荷计划。负荷计划，又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），是生产计划里的最基本机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟订。为了使企业的生产计划尤其是日程计划切实可行，可靠的负荷计划是必不可少的。实施负荷计划的目的负荷计划所做的根本性工作是衡量产能和所需完成订单是否匹配，主要目的有：第一，负荷、能力的实态把握；第二，确保生产量与交期的对策与警报；第三，维持生产的适当作业率。负荷计划标准制定企业的负荷计划需要遵循两个标准：基准负荷。即每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。基准能力。对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷计划逻辑流程企业要明确负荷计划，最根本的做法是尽可能多地完成订单。首先需要明确自身的产能，在此基础上尽可能提高产能。对企业而言，最原始的提高产能的方法是加班，或者进行设备更新、扩建厂房，还可以进行业务外包，也就是外协，但是外好文档，供参考9/25协的困难在于管理难度大，难以直接控制工期、质量等。企业要想更好地完成订单，就要制定一套完善的负荷计划。图6是制定逻辑流程。图6负荷计划逻辑流程图图6中，负荷计划的制定必须要明确和解决四个问题：第一，多少负荷；第二，所需能力；第三，现有可用能力；第四，如何平衡负荷和能力。企业要有一套完善的途程计划和负荷计划，如果是产能提高得不理想，就要从提高生产能力的角度解决问题。除上述的常见方法外，压缩准备作业时间也是很有效的方法。机器设备效率的提高是有限的，但如果通过优化作业流程，减少总生产停滞时间，对提高产能将大有裨益。要点提示负荷计划的制定必须要明确和解决的问题：①多少负荷；②所需能力；③现有可用能力；④如何平衡负荷和能力。3.日程计划中国的生产企业中，计划管理部门往往只做大日程计划、中日程计划（即月度计划）或者周计划，日生产计划由生产车间负责。企业把制定好的周计划直接交给车间去做日程安排计划，往往会带来一个问题：车间有限的管理权限，会导致不同车间好文档，供参考10/25的生产计划相互冲突。案例哪里出了问题？一家生产五金产品的民营企业生意特别好，不愁订单不足，令他们头疼的问题是不能按时完成客户的订单。企业老总觉得生产计划制定的没有问题，进行产能分析后，觉得负荷计划制定的也合理，应该能完成订单，但每次还是无法按时交货。他们请来一位生产管理专家查找原因，专家随机抽取了一张正在加工的订单进行检查，结果发现了下面的问题。该企业生产计划部门做好了计划：上午10点到12点，组装A产品，下午1点到5点，组装B产品。A产品和B产品各需要一个零配件，分别是X和Y配件，由五金车间来加工。五金加工车间主任认为：不管装配车间上午装配A还是B，这和我无关，所接到的加工订单是加工X和Y。为了节约成本，车间一次性把X的模具上线，从仓库领出原材料之后，先将所有的原材料全部冲压成X，下午再换模具生产Y。虽然保证了上午组装A产品，但下午B产品的组装就没有办法进行了。整个企业的生产计划就被打乱了，只有再去调整计划赶紧装配C和D，但却发现存在同样的问题。五金车间的主任是和老总一起打天下的元老，分厂的厂长都要让他三分，没有办法进行管理。从案例可见，企业的月计划和周计划虽然都没生产计划制好文档，供参考11/25定有问题，但是在具体的日计划落实上却出了问题，从而严重影响了企业生产的正常组织和管理。日程计划的架构和体系日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，预先对计划指导下的生产进行时间和顺序方面的设定、做好不同产品和批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。图7所示的是日程计划的架构。图7日程计划架构图从图7可见，企业生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以便为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作，才可能有序、高效。图8所示的是日程计划的体系。图8日程计划体系图从图8可以看出，日程计划的整个体系主要由四部分组成，分别是生产计划、生产日程、制造日程和操作日程。基准日程的确定基准日程是制定日程计划的基础，其确定过程如图9所示。图9基准日程确定示意图图9是丰田公司确定生产发动机基准日程的一个实例，图中每一个部件的生产都有一个基本工序，每个加工工序过程都由具体时间来界定。制定日程计划时，企业根据客户要求，确好文档，供参考12/25定最终交货期限，这需要先检查各工序所需的最少时间之和，然后确定最早开始和结束时间，最终确定生产发动机的基准日程。日程计划追求的目标日程计划追求的最终目标主要有四个方面：第一，缩短生产周期；第二，减少在制品；第三，作业的稳定及效率的提升；第四，对最终产品组合装配的同步化。表4表述的是一个涵盖生产各部门的合同评审表，通过该表可以协调各部门通力合作，共同完成生产计划。从表4可见，该评审表主要是对企业产能的评审，发现企业生产能力中的问题，从而提供更好的解决方案。生产计划的实施流程图10所示的是生产计划的实施流程。图10生产计划实施流程图从图可以概括出生产计划实施的流程，可以分为