集团战略规划内部资源能力分析报告

集团战略规划内部资源能力分析报告集团作为重组时间较短的@@大型省属国有企业，具有资源、组织、人力等多方面优势，但也面临融合、发展等多项问题，需要进一步梳理自身发展基础与资源禀赋，判断发展机遇和挑战，做好战略应对。一、发展基础（一）重组初具现代水企基础1．资产规模快速扩大，涉水产业全面覆盖2020年，@@在重组@@和@@的基础上，按照省委、省政府改革部署正式成立，省水工局、省水利设计院两户企业及省水利厅20户事改企单位已全部划转集团。“1+1+2+N”重组工作完成后，集团总资产规模、净资产规模位于全国水企前列。集团目前所属全资、控股公司100户，其中，二级公司51户、三级公司63户；所属分公司71户，其中，二级分公司2户、三级分公司69户；集团的二级参股公司17户。业务经营范围包括水源工程、引调水工程、供水工程、污水处理、中水回用、节水工程、水电工程、流域治理、生态环保、文化旅游等相关项目开发建设和经营管理；设计、咨询、施工、监理、检修；水利水务水电、流域生态环保、智慧水利等技术开发、转让、咨询、推广、服务；制造业；进出口贸易，货物进出口、技术进出口等领域，基本覆盖全部水利水务产业链条，具有较完整的投资建设运营制造供应链，拥有丰富的涉水相关多元产业。2．法人治理结构完善，功能定位基本清晰集团按照省国资委和省国资运营公司规定，已设立规范的党委会、董事会、监事会、经理层，切实落实党组织的政治核心和领导核心地位，发挥党组织“把方向、管大局、促落实”作用。董事会设立战略投资委员会、全面预算委员会、薪酬考核委员会、审计与风险管理委员会4个专门工作机构，结合工作实际配备总会计师。集团现已完成总部组织架构搭建，现有职能管理部门##个、事业中心##个、服务保障中心##个，目前按照建立“扁平化架构、板块化经营、专业化管理、集团化管控”运作体系要求，正在推进板块重组重构和专业化整合，未来将进一步推进下属单位组织结构优化。作为全省重大水利水务项目投融资和建设主体，集团功能定位明晰，致力于为全省提供水利水务基础设施公共服务，承担水利水务基础设施规划、设计、投融资、建设和运营管理职能，通过资本运作、产业培育等方式，推动水利水务产业集群发展和转型发展。3．战略思路总体明确，主营业务聚焦发展集团战略思路明确，坚持壮大主业、横向拓展、纵向延伸，依托@@、走出@@、回馈@@，夯实投资能力和运营管理能力，强化政治思维、集团思维、智能思维，实施人才整合、业务整合、资产整合、资本整合，突出产品创新、业态创新、金融创新、技术创新、管理创新。在产业链条上，形成涵盖原水、供水、排水、治污及生态修复、水力发电、水产养殖的综合服务产业体系，具备水利水务工程全过程协同服务能力。在主辅业务上，集团以水资源开发利用及水生态治理、水利水务工程施工及装备制造为主，以行业咨询和其他业务为辅。近年来，全面深化改革，充分发挥@@治水兴水市场主体作用，努力做强做优涉水产业，积极融入黄河流域生态保护和高质量发展战略，为我省全方位推动高质量发展提供坚实水安全、水保障、水支撑。4．供水主业发展迅速，供水网络基本成型供水主业在“十三五”期间实现跨越式突破，供水量、供水收入大幅增长，优势地位和支撑作用日益突出。2020—2022年集团累计实现供水##亿立方米，其中城市供水##亿立方米，工业供水##亿立方米，生态供水##亿立方米，农业供水##亿立方米年供水总量##亿立方米，有力支撑全省经济社会发展。在供水格局上，集团拥有##等大型水利工程，供水能力为##亿立方米/年，实现了##个地市供水全覆盖，初步形成横跨太行、吕梁、太岳、中条，连通@@七河、纵贯南北的供水网络。集团将继续分批分类开展水库、灌区工程、调水工程、干流堤防、水闸的标准化建设，通过进一步完善管理标准、技术标准和工作标准，不断提升水利水务工程管理的现代化水平。5．项目管理经验丰富，落地实施有序开展集团强化省委省政府“项目为王”的鲜明要求，与省水利厅协同推进##等重大项目，与全省11个市及30多个县积极对接，谋划县域小水网、城乡水务一体化项目。目前，大水网骨干工程、引黄二期扩机、流域生态治理等多个在建项目有序推进，项目管理经验十分丰富。所属企业省水工局公司承建项目已覆盖全国##个省市，其中有新疆引额供水二期输水工程等在建项目##个，辽宁省喀左县农村水系综合整治等EPC总承包项目##个。国际化方面，省水工局公司发挥水工技术优势，走出国门，已成立菲律宾分公司，承建菲律宾Biget至Noaliches7号输水管线工程、缅甸东南亚灾害风险管理等3个国外项目。6．资本运作不断推进，多元融资助力腾飞集团有序开展资本运作工作，创新投融资模式，深化产融结合，支撑业务发展和产业培育。重点推进资产盘点，编制《土地及房屋清查报告》《土地价格咨询建议书》，完成涉及全省##个市##个县上百家权属单位土地房屋资产清查工作；持续开展“腾笼换鸟”专项工作，筛选出产权清晰、负债率低、未来有盈利能力、无银行质押担保项目，经前期法律尽调、财务审计及资产评估，完成多个项目进场交易挂牌工作；积极拓宽融资渠道，对接兴业、民生、华夏、晋商等银行开展集团综合授信评级工作，与农发行和国开行开展融资对接，就战略规划、合作项目、金融产品、人员交流等进行洽谈并签订战略合作协议。目前集团已经成立上市筹备前期工作组，与中金公司、中信证券等开展上市前期辅导，并选定2户企业为上市后备企业，为未来上市筹划打下坚实基础。7．机制改革初见成效，内部管理不断完善集团积极配合我省“五水综改”，围绕“1+5+N”的研究框架体系，积极推进总方案、子方案、专项方案编制，组织人员实地调研太原、晋中、吕梁、长治、大同、运城六市水利水务情况，多次征询政府相关部门对“五水综改”的意见建议，邀请水利部发展研究中心和中国水权交易所等外部机构专家咨询论证，学习借鉴贵州、江西、青海、甘肃、重庆、安徽、浙江、上海等省市先进经验做法，坚持问题导向，探索完善我省水资源税征收方式标准、明确各类水源水价比价关系、加快水资源使用权确权和构建水权交易市场等重大改革举措研究，积极与省发改委、财政厅、住建厅、水利厅等相关厅局协同配合，编制完成1个总方案、5个子方案和10个专项方案，编制完成《关于统筹推进“五水综改”的实施意见》，已经省委办公厅晋办发〔2021〕30号文正式印发，总方案及子方案已经省政府办公厅晋政办发〔2021〕100号文正式印发。积极推动内部机制改革，不断推动党的建设与企业改革“四同步”，推进党的建设和改革重组同步谋划、党的组织及工作机构同步设置、党组织负责人及党务工作人员同步配备、党建工作和生产经营工作同步考核；谋划组织架构顶层设计，按照以流域统筹资源资产，以拓展区域水业市场的思路，流域和区域相结合的原则对水业板块进行优化重组改革；减少二级子公司法人数量，实现“扁平化架构、板块化经营、专业化管理、集团化管控”的运作体系和管理模式；深化“六定”改革，构建优化协同高效的治理体系，树立正确用人导向，充分发挥考核激励鞭策作用，激发广大干部职工担当奉献、干事创业，积极作为、奋发向上的热情和活力。（二）核心优势1．原水资源丰富优质，供水网络覆盖完整集团原水资源丰富，旗下共20座水库。省内管网覆盖面广，建有万家寨引黄、四大水网等大型引、调水工程，积极推进县域小水网配套工程建设。同时，借原水和管网优势深挖水务下游市场，在水务投资运营方面已占有一席之地。丰富的原水资源优势是集团未来发展的根本条件。2．涉水产业覆盖齐全，易于构建产业优势在产业链条上，集团已形成涵盖原水、供水、排水、治污及生态修复、水力发电、水产养殖的综合服务产业体系，拥有较为完整的水务产业链和健全的水利施工建设制造供应链，具备水利水务工程项目全过程协同服务能力，利于通过产业整合，形成较强规模优势。3．发电储能条件兼备，自发自用潜力巨大集团拥有较多能源开发资源，众多水库及调水工程具有水电开发潜力，部分平原水库水面面积大、电网接入条件成熟，具有开发风电、水电、光电等基础条件，部分山区水库依托地理优势，具有建设抽水蓄能电站良好潜力。集团调水成本主要是电费成本，用电需求大，可积极参建抽水蓄能等项目，充分利用输水工程水量足、动能大、占地广等优势，按照自发自用、余电上网的原则，建设动能回收电站、分布式光伏电站，降低用电成本，增加发电效益。4．水工建设经验丰富，投建运管能力较强集团在水利工程建设管理方面经验丰富，在大型水利工程施工市场有一定竞争力。目前已建成####等10余处引水调水工程，建成大中型水库10余座，参建了南水北调、大伙房等国内多项大型水利建设项目。集团旗下设计、建设、施工公司资质齐全，在TBM、PCCP等技术应用方面具有较成熟经验。通过项目积累，集团构建了较为完备的投资管理制度体系，形成了投资活动事前、事中、事后全过程控制的典型经验。丰富的项目投资、建设、管理、运行维护等经验为集团未来发展提供了有利条件。5．人才队伍专业完备，组织动员能力高效集团目前全口径用工总量##人，在册员工数为##人，在组建过程中较为完整的保留@@省内水利水务行业和原涉水行政管理单位的投资、建设、施工、运营、维修、制造等团队，大多数员工具有丰富的水利水务工作经验，是专业的水利水务人才，具有组织开发建设和运营大型水利水务项目的能力。集团组建过程中较为完整的保留@@省内水利水务行业和原涉水行政管理单位的投资、建设、施工、运营、维修、制造等团队，大多数员工具有丰富的水利水务工作经验，具有组织开发建设和运营大型水利水务项目的能力。6．资产良好负债较低，融资投资潜力巨大目前，集团资产总额##亿元，净资产##亿元，资产负债率##%，总资产规模及净资产规模均位居全国水务类企业前列，且资产负债率较低，信用资质较好，通过资本运作手段进行大规模融资潜力较大，可以适度提升资产负债水平，适度加大资产证券化率，吸引社会大规模、低成本资金。（三）面临主要问题1．内部融合有待加强业务布局与组织结构有待进一步整合。各单位管理机制、考核机制、薪酬机制等尚未统一，员工在工作理念，工作方式等方面存在差异，对集团上下统一思想，落实战略目标造成一定影响。2．企业市场意识不足部分企业改制前为事业单位，不参与外部市场竞争，员工市场化意识不强，市场化观念薄弱，缺乏紧迫感与忧患意识。部分单位转制企业时间较短，业务垄断性较强，市场上外来企业参与本地竞争有限，缺乏市场竞争意识。3．资本运作能力较弱集团资产规模大，资产质量良好，但资产流动性不强。融资渠道单一，与外部资本市场对接较少，长期依赖政策性资金支持，现代金融工具利用率不高，资本运作手段不够丰富。4．主营业务盈利不佳核心主业市场开拓能力有待加强，供水规模、污水处理规模有待扩大，主营业务盈利空间有限，主营业务利润偏低。总体成本费用较高，固定资产规模大，折旧成本、维修维护成本较高。改制后资金主要来源由国家投入变为银行贷款，所需资金主要渠道是商业银行借款，将进一步加大资金成本压力。5．人力资源配置不均多数员工由事业单位转制成企业员工，基本素质较高，但市场型经营管理人才较为缺乏，对企业提升管理水平支持不足。内部专业人才不均衡，传统业务如工程建设、水务运行和检修维护方面有较多专业人才积累，但在生态环保、投资、智慧水务等新兴领域人才匮乏。二、面临的主要机遇和挑战（一）五大机遇1．国家战略提供水企顶层规划。十九届五中全会提出，要“推动绿色发展，促进人与自然和谐共生”，“坚持绿水青山就是金山银山理念，坚持尊重自然、顺应自然、保护自然，坚持节约优先、保护优先、自然恢复为主，守住自然生态安全边界”；国家“十四五”规划纲要强调，要实现“广泛形成绿色生产生活方式”；国家将黄河流域生态保护和高质量发展确定为重大国家战略，这些政策和战略思想为集团发展指明了战略方向。国家“十四五”规划纲要还提出要“全面实行排污许可制，推进排污权、用水权市场化交易，坚持山水林田湖草系统治理，实施国家节水行动，建立水资源刚性约束制度”；以《中华人民共和国水法》为法律基础，国家在水污染预防与治理、水价规范、水务行业运营模式等方面政策逐步健全，这些具体举措为水