质量安全管理

公司管理标准教育及交底1.人力资源管理1.1人力资源管理现状目前的项目管理用人是公司总经理和项目负责人决定。而被聘用人在工作前的实际情况有时因种种原因，得不到具体的了解，如总经理和项目负责人很忙，或是他人介绍，或仅凭主观判断，或任人为亲,或感情用事等等。被聘用人能否满足工作岗位的能力需求，却没有相关专业责任人员对其考核和察看，没有用人档案记录。往往是通过在工作中发生的一系列问题才得知被聘用人的实际情况，这样为管理工作留下了隐患。其实是可以通过相关程序考核其实际情况，采取有针对的考核、试用、培训、再考核、录用等程序来避免。1.2人力资源管理程序项目用人应提前计划向公司经营科申报，由经营科负责人审查和报总经理批准；经营科和项目负责人共同联系相关合适人选，并由经营科负责人对相关人选对象进行考核和经总经理批准；经营科对人选对象的相关资料及实习和试用合同进行登记备案，并对用人部门发放对人选对象进行实习、试用的通知，并确定用人部门对其培训和考察责任人员；经营科和培训考察人员通过在用人部门的实习、试用情况进行考核，并报总经理批准延期或正式录用，签订正式录用合同，正式编入公司员工档案。1.3管理考核通过考核的实际情况，发现被考核人有抵触情绪，以为这是公司对其工作的不信任，或是以为公司借考核要解聘他，导致本人工作态度不稳定。有接受考核的发现对其工作内容及责任还不完全知道，对工作方法和工作标准认识也是一知半解。最主要的是对公司管理考核的目的不能用积极的心态去理解和配合。员工是企业的财富，好的员工是工程质量和安全的保证。人力资源管理目的是通过一系列程序去发现好的员工和培训出好的员工。给员工适合他能力的工作，使其能力有效运用，让其充分发挥潜能；对员工所发挥的能力、业绩给与适当的评价及相当的待遇，这才是管理考核的目的。通过管理考核发现优点和缺点，发现能力和知识不足的地方；通过自我提高和组织针对性的教育和培训使其达到工作岗位需求的能力；通过员工实际情况，优化管理组合，注重能力互补；通过教育和培训积累能力复合型、精干高效型员工。也通过考核，及时果断淘汰经教育和培训仍不合格人员，净化管理队伍。对存在不求上进，不思进取，不认真努力工作，不思提高工作质量和效率的员工，也最终是会被社会淘汰。1.4员工任用制度公司通过“定岗，不定人”的市场人才管理机制，通过公司考核实行固定优秀员工、聘用符合要求人员和淘汰不合格人员的员工任用制度。通过项目了解，较多员工存在“吃了上顿，愁下顿”的顾虑，有言论说：“做完这个项目，还不知下个项目要不要我，我干吗这么认真工作”。这些现象也能理解。不管在什么单位工作，作为一名负责的员工，只要在上班一天，就应该按照工作标准认真做好一天。能不能得到肯定，能不能得到固定的岗位和合适的待遇，要通过自己认真工作的态度、能力、业绩和考核的结果来决定。这是市场的规律，适者生存。1.5员工工作日志《员工工作日志》是为员工每天的已完工作实际情况和未完工作原因提供记录，为员工及时总结、发现问题和积累工作方法发挥作用，是管理考核的依据之一。日志记录人的直接上级通过日志可以发现记录人每天工作的内容、处理问题的方法和能力，为工作态度考核、工作能力考核、工作业绩的项目考核和年终考核提供有力的凭证。日志主管部门为公司经营科，管理部门为办公室，监督部门为质安科。日志填写以项目为生命周期。正式录用员工及进相应部门工作前必须到公司办公室领取日志并登记备案，项目结束、员工解聘均应先上交日志才能办理相关手续。2.目标管理与考核公司与项目承包人签订目标完成的经济奖励协议。项目承包人与项目管理员工、班组负责人签订目标分解考核协议。劳务承包负责人与班组成员签订劳务目标责任协议。目标管理的实现必须与奖励挂钩，必须使目标管理考核标准量化和可操作性，必须最大限度的确保目标管理考核公平、公正。公司承包项目的最大利润、项目承包人精心管理的利益、员工努力工作的利益和劳务班组完成目标的利益的实现是息息相关、相辅相成的。不能兑现劳务班组的利益，不能合理分配员工的利益，就难以实现承包人的利益，就难以实现公司管理的最大利润。为了确保劳务班组的管理通畅，为了确保员工工作认真努力，项目承包人认真落实各项目标，公司与项目承包人必须确保目标实现的奖励考核措施的有效执行。目标管理是国家强制性标准的要求，是一种行之有效的管理方法。所谓管理就是管理过程，目标管理不能只看结果，应重点放在过程目标的管理。没有过程管理目标的实现，就没有最终目标实现的可能。公司根据发包合同及项目承包合同对项目目标管理过程制定《目标管理考核检查评分表》，作为公司批准发放项目承包人的奖励及项目管理员工绩效奖励的依据。3.对目前项目管理中存在问题的管理措施3.1责任明细，任务分工目前项目管理中事件/事故的发生，从来没有追究过谁的责任，从来也没有过预防措施，也从来没有人想过能不能避免和减少发生。因为我们的责任存在模糊地带，是人人有责，最终是无人负责。明确管理职能分工，能将各项管理任务具体实现的职能详细分工到个人。一件任务的完成，有质量、安全、成本和进度的要求，是需要筹划、决策、执行和检查这些管理职能的落实才能确保实现，也才能使相关职能责任人的称职得到肯定、失职得到曝光、责任得到追究。也只有职能的具体明确，才能使各部门和各员工在管理工作中找到自己的位置，促使各部门和各员工在工作中明白自己的任务和工作的内容，从而避免各部门和各员工的失职。管理任务实现的职能分工，应随管理工作强度的增大和员工的增加而阶段性的动态调整，并做好每项任务职能的衔接工作，确保管理职能的延续，不到致出现管理漏洞。3.2自主权限，责权协调管理上的混乱，跟权力分配与责任相适应有很大关系。给予一定责任，却不能保证实现这个责任所需的权力，这是管理指令能否实现的一个根本问题。对权力的释放程度，对实现责任所需要基本权力的认识，存在不同的理解。首先是人的管理，包括管理员工和分包班组。公司以前行使的是审批权、调配权，项目上行使的是使用权，这种模式导致项目负责人失去对管理员工的有效管理，对分包班组为所欲为而控制不力。而公司对管理员工并未进行有效的考核、培训和储备，使管理员工的素质得不到提高，较差的得不到更换，这也是管理问题反复出现的原因之一。为了使用项目负责人的责任得到充分落实，就必须给予使用选择权，对不合格的员工可以辞退，以确保管理责任的层层贯彻。而公司行使审批权和考核权，对考核不合格的人员可责令项目辞退。对各项目人员的调动频繁，招聘和辞退的随意性，这样是不利于一个管理团队的成长，是不利于打造一个强有力的项目管理班子。目前管理上对管理权力的释放存在两种不正常现象，一种是完全释放权力，不加以约束，任凭员工自由发挥，对员工能力的好坏不加区分，拿来就用，没有检查、培训、教育和考核，可以说是“无为而治”。一种是不分解权力，对员工的能力不放心，不能充分相信，这样导致领导层劳累和管理执行层在被管理班组前无权威，缺乏信任机制和培训、教育措施。权力的释放能否得到落实和贯彻实施，需要将权限人、权限范围、权限措施告知被管理方，并给予支持和给予确保权力得到行使的措施（如领导支持、部门配合、审核权、签字权、处罚权等）有专家论述：权力的基础有公法权（组织指定）、报酬权（利益诱惑）、强制权（处罚威胁）、专家权（专业技能）、典范权（人格魅力）。前三种权力为弱势，后两种为强势。组织指定的可能没有威信，利益诱惑不会有太大效果，处罚威胁会产生逆反心理，专业技能可以让员工心服，人格魅力具有吸引力和号召力。管理员工在运用权力时，要强化后两种权力和弱化前三种权力，教育、培训自己的员工，以身作则影响员工，鼓励员工，信任员工，给他工作应有的自主权，让他充分发挥潜能，用检查和指导帮助员工合格完成自己的工作。公司的权力，是由公司承担的责任而决定的。公司所属项目的质量与安全、进度与成本关系到公司的生存和发展。公司职能部门肩负着相关目标控制的职责，维护公司管理项目的应得利润和公司资质信誉。为达到项目管理目标，职能部门有教育、培训和指导、检查项目管理的责任，对不配合管理和经指出仍不整改的管理对象行使相应的权力，以确保项目管理按公司既定的目标进行。项目负责人的权力，是为完成项目管理目标的需要而由公司授予的。在授权范围内合理组织管理机构和选择符合要求的分包队伍。通过对员工的考核、教育、培训，识别员工能力特长，安排适宜员工的管理岗位，给予充分的权限去履行管理职责，通过将项目管理相关权限的合理释放，通过及时检查、指导、协调和帮助来达到不同管理岗位目标的实现，从而完成公司要求达到的总目标。管理员工的权力，是项目负责人为完成项目管理目标，为使员工完成分解的目标管理责任而授予的相应权力。管理员工为完成分解的目标，对管理班组行使交底、教育、培训、检查、验收、整改、协调等一系列权力来确保自己的管理目标的实现，从而为项目管理目标的实现提供保证。3.3目标和标准目前管理上真正弄懂自己管理目标的管理员工好象很少，就是知道的大多是那些宣传类的口号而已，而涉及到详细地分解到每个岗位每个人身上的目标却是空白的。每个管理员工对自己工作的内容的说法也是各不相同，这样就导致明明这件事是他做，他却好象是另一岗位做的，这样推来推去就成了无人管，所以现场泥浆横流，机械伤害不断，质量通病堵而不绝等等。同样一个工序的验收，一个施工员说不行，马上班组人员去找另一个施工员去通过了，管理员工对验收的标准是不一样的。上工地检查资料，发现资料需改进的和错误的地方较多。但是这些资料交给监理检查却没能发现问题，有时监理甚至说不要某资料。资料当事人就认为不用改进，认为公司检查的意见是可置之不理的。针对以前发生的种种后果，比如上级部门检查通不过的、甚至返工等等，这些问题归根到底是我们对资料编制的标准理解不透，认识不全面，只要我们按国家、地方及相关方要求去编写资料，去认真理解资料编写的目的和意义及正确填写的标准，就可以避免和减少返工和后补等工作，就可以避免相关费用的增加。以上问题已是见怪不怪了，这能否引起项目决策层的重视，能否有相关的有效措施，却不得而知。一般管理员工的思想对“标准”这两字很畏惧，认为这是完美和遥不可及的事情，其实不是这样的。所谓标准和保证体系是为做好一件事提供方法，第一要去罗列完成这件事有什么的要求和做好这件事的标准；第二提供如何确保完成这件事需要的合格资源（包括生产要素计划决策、目标分解、任务分工、辅导交底、责任授权）；第三提供对完成这件事的过程进行检查、辅导、纠偏直到达到目标的方法。公司管理标准要求建立建设相关方要求清单是为统一对施工相关要求的理解和认识，要求通过项目管理员工会审共同确定共同遵守的要求标准。制定项目管理人员工作任务明细表为管理员工提供了解不同岗位的工作任务。3.4班组管理班组管理是一大难题。作业人员四面八方，素质、技术参差不齐，劳动能力不好评定。作业人员对管理难配合，情绪易冲动，常有暴力倾向，或威胁管理员工人身安全和自行停工不做了。技术较差与不服从管理的人员对工程质量和安全时时都是隐患。目前都是以经济承包形式管理分包劳务人员，有较多现象是以一纸合同去管理班组，正所谓“以包代管”，实际是“包而不管”。可我们的管理目标的实现是寄托在这帮难管理的人身上，发生的机械伤害、打架斗殴，泥浆乱排、断桩、补桩、接桩，露筋等都是他们所为。针对以上情况，公司的管理标准要求：项目部必须建立项目管理综合实名制台账，必须责任人员负责管理及劳务人员进场时间、交底时间、劳务责任合同时间、社会工伤保险时间及离场时间进行详细及时的记录，并确保进入施工现场作业前必须办好社会工伤保险，使人身伤害风险转移，实行谁批准进入作业谁负责的制度。项目部管理人员必须与劳务班组签订劳务责任合同，以明确劳务作业方和项目管理方各自的责任及相应的处罚措施，对管理方和劳务作业方都是一种约束，所谓“先说清，后不乱”。违者必究，不追究的责任人将承担相应管理处罚。项目管理力度应严肃，不得接受班组的行贿，公私分明，工作上应一视同仁。项目施工技术人员对作业班组应有培训制度，对较差班组进行考察、指导和培训，组织好的班组对差的班组进行相关