大型企业集团如何通过协同实现增效

2019/10/2报告人：大型企业如何通过协同实现增效议程第二部分协同有哪些定性收益和定量收益第一部分什么是协同、协同的种类第二部分宝钢、美铝等的协同增效实例什么是协同协同•是以战略为指引，对下属业务单元和并购新进单元实施一体化管理，开展各种客户、资产、技术、知识、管理等资源的共享或规模利用，从而获取协同效益协同为什么对大型企业特别重要？单一企业大型企业生产工厂销售公司母公司子公司子公司大型企业和单一企业的区别，不仅是规模上的，更重要是：第一，内部资源共享和协同的可能性大大提高；第二，与外部资源进行协同和整合的可能性大大提高。大型企业的优势：用各种方式整合业务单元和运营来形成协同优势公司业务线公司价值定位业务单位A业务单位B业务单位CF0C0P0L0FAFBFCCACBCCPAPBPCLALBLC财务协同“如何增加业务组合的价值”客户协同“如何共享客户来提升整体客户价值”内部流程协同“如何管理跨业务单元的流程来获得规模效应或价值链整合”学习与成长协同“如何在业务单元间发展和共享无形资产”财务“股东期待的绩效是什么？”客户“为了实现财务目标，该如何为客户创造价值？”内部流程“哪像流程必须优异，以使股东与客户满意？”学习与成长“如何协同无形资产——人员、系统和文化来改进关键流程？”公司计分卡（创造组织价值）业务单元计分卡（创造客户价值）根据葛雷纳提出的企业成长模型，协同是大型企业成长的必由之路通过创造的成长领导危机通过指导的成长自立危机通过分权的成长控制危机通过协调的成长烦琐公事程序危机通过合作的成长其他可能危机组织的年龄组织的规模组织演变组织变革协同的种类：结合中粮全产业链思考“内部协同”和“外部协同”中粮的全产业链能够将顾客所需的产品在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点计划配送退货采购退货生产配送退货采购生产配送退货退货退货采购生产配送采购退货退货计划计划供应商的供应商供应商生产商客户客户的客户成本规划能力目标：整合外部资源，提高运营效率，降低运营成本市场及客户需求的把握基于客户的产品研发持续的项目资源获取品质实现及控制客户服务及价值开发项目管理及建设项目设计项目销售物业管理万科的聚焦工作外部协同伙伴的聚焦工作项目采购及成本管理外部协同的实例：万科提出要做“房地产产业链的整合商”，加强对外部资源的协同和整合内部协同的实例：青岛啤酒用流程来实现横向协同和纵向协同差异化市场以专业职能划分的管理总部的职能平台下级业务单位更基层的业务单位一体化运营体系建设的核心是以流程为抓手，将职能部门的管理意志进行横向协同（横向协同）后用流程来表达和下达，并在流程中体现对不同类别（比如ABC类）的下属单元进行不同授权的管控，从而形成管理总部和下级平台的分工（纵向协同）。以前的令出多头以前：基于部门分工的“令出多头”、“各个部门的接口点总也写不清楚”企业对横向职能部门的一体化协同和纵向管理的一体化协同有宏观模糊的诉求，但从协同的“概念”如何转化到具体运营中的真正协同没有共识、没有落地各职能部门在工作具体的目标和推进计划上各自为战，出现盲点、重叠、推诿、扯皮下属单位面对总部领导和各职能部门的纷繁指令感到困惑，抱怨令出多头、纵向管控的定位和授权的不清晰、总部和上级的政策没有充分考虑当地的个性化情况导致制约了区域作战、給上级多头重复地报送信息和数据占用了基层大量时间随着外界环境和内部人事的变化，分工要不断调整，总感觉管理的变化赶不上业务的变化，无论怎么反复调整职责分工方案，仍存在盲点、重叠、推诿、扯皮管理总部的职能平台面临的最大问题是，面对差异化的市场格局，在有限人员、有限信息量、有限的时间和能力约束条件下，如何兼顾规模化集中化和多样化个性化，如何避免“一抓就死一放就乱”管理总部领导层财务中心战略发展中心市场中心采购中心管理中心下级业务单位2基层作战单元2下级业务单位1基层作战单元1下级业务单位……事业部纵向横向基于流程的协同除了避免令出多头以外，还有哪些价值？在协同目标上，放弃各部门孤立的目标，放弃那些为了管理而管理的目标，而是沿着企业价值链／各级流程，从公司整体利益出发，从业务实质出发来提出跨业务单元和跨部门的目标议程第二部分协同有哪些定性收益和定量收益第一部分什么是协同、协同的种类第二部分宝钢、美铝等的协同增效实例协同效应的定义与分类协同效应•协同效应通常是指两个业务单元之间通过协同配合取得了较之孤立运作的更好的整体业绩，即“1+12”的增量部分显性协同效应•指比较容易用货币计量与评估具体价值的协同效应隐性协同效应•具有不确定性、战略性、全局性，影响不易短期内显现，从而难以直接体现和精确计算出量化效应的协同效应协同增效不是仅仅为了管理改进，而是可以量化出实实在在的指标在各个领域挖掘实实在在的协同价值：某企业一体化协同效应评价指标体系议程第二部分协同有哪些定性收益和定量收益第一部分什么是协同、协同的种类第二部分宝钢、美铝等的协同增效实例持续的组织重整、改造工作（人员裁减、关闭低效能工厂或进行技术改造、组织/业务功能整合）在全球所有分支机构推动ABS（AlcoaBusinessSystem）项目，主要着眼在建立一致的管理体制和经营文化，追求改善和成本效益建立集中一贯的GBS(GlobalBusinessSystem),提供集中管理的共享服务业务，包括财务会计、采购、人力资源和信息系统在全公司范围内推广EBS（EnterpriseBusinessSystem）的标准信息应用系统，除了系统架构和应用软件的标准化之外，EBS也促成了管理业务流程的标准化目标是每年降低10亿美元的成本自1998年起每年都达成目标迄今已累积了每年33亿美元的合并综效(Synergy)世界金属行业的领先企业，经多年的并购和扩张，在43个国家数百个分支机构和生产基地共有129,000名员工主要的策略和实施手段协同综效的目标和成就代表企业美铝(Alcoa)“十亿美元成本降低项目—BillionDollarCut-Out”:协同工作模式的标杆研究借鉴:美铝结合中粮的思考：五类资产的整合协同？五类资产的整合协同协同工作模式的标杆研究借鉴:宝钢技术资源一体化协同06年典型案例焊接气瓶用热轧钢板和钢带、热连轧花纹钢板及钢带、耐腐钢、结构钢等X系列管线钢镀锡原板MR-2/3铁道车辆用钢热轧汽车板和结构钢12CrMo系列原有钢种转移钢种已生产20多万吨，成为梅钢重要产品组成。具备批量生产能力，8月份开始每月向薄板厂大批量供货Q450NQR1顺利通过了铁道部认证并递交了生产申请，并已成功进行了首轮试制，即将进行大批量试制和生产热轧汽车板和结构钢12CrMo系列（为适应内供料的实施，11个钢种一贯制计划正在全面实施，8月份实现互供料每月2万余吨）梅钢公司通过推广技术生产的产品新增20多个钢种IF系列钢已生产1000多吨，具备批量生产能力。不锈钢分公司通过推广技术生产的碳钢产品近90个钢种原有碳钢产品：螺纹钢、热轧花纹板、热轧建筑结构钢、低端船板等X系列管线钢X42、X52、X60、X65等IF钢（DD12－1、DD13－1、DD13－2、DD14、DD14－1、IFGRADE、SPHD、SPHE、SPHE-1）高强度焊接结构钢B480GNQR原有钢种转移钢种短时间内开发了系列牌号，为大港石化-济南-枣庄成品油管道工程、长沙星沙至常德天然气管道工程提供产品，目前已与宝钢ERW钢管厂签订了一揽子协议，向其稳定供货。已经生产8万吨。目前已生产DQ、DDQ、EDDQ级IF钢，除供宝山分公司各冷轧厂外，还向无锡长江薄板有限公司等用户供货已经生产600吨06年12月累计总轧制量30万余吨。SPHC-SPHE至06年12月累计总轧制量300余万吨，成为不锈钢分公司主导产品。石油套管用钢J55具备批量生产能力并供应市场。他山之石：宝钢开展“一体化协同工作模式和协同效益评价”深化课题宝钢股份自2005年增发收购完成后，连续三年开展一体化工作以推动协同，为系统总结和提炼三年来一体化工作的实践经验，规范一体化协同工作模式，形成快速覆盖的体系能力，为此在07年10月份起开展了这项研究工作跨地区跨地区超大规模超大规模多基地多基地一体化管理能力跨地区跨地区超大规模超大规模多基地多基地一体化协同管理能力从而明晰：宝钢一体化协同的管控模式宝钢一体化协同的工作模式（包括一体化协同工作策划、实施方法和项目管理）宝钢一体化协同的效益评价他山之石：宝钢“一体化协同课题”三大成果的逻辑关系管控模式标准化参股企业相关多元化不同管控对象一体化工作架构钢铁主业本地异地财务管控战略管控运营管控运营管控业务运用业务运用本地应用异地应用管控模式目标股份整体价值最大化一体化工作模式前置一体化整合策划重点实施初步见效组织结构优化快速见效一体化…体系整合/运营提升任务类型任务内容责任部门时间要求其他关键要求协同效应评价协同效益体系融合平稳过渡协同综效评估模型评估指标及计算公式评估组织、流程评估体系一体化工作目标平稳过渡协同效应协同效益体系融合能力提升协同效应评价目标全面、准确的评价管控模式含义设计原则设计方法设计程序设计结果一体化含义过程管理与评价一体化风险与防范协同效应含义宝钢股份一体化协同效应评价方法管控模式落实情况：•体系覆盖完成情况取得的财务效益：•收入增长•资本节约•运营成本节约新进单位平稳过渡融入股份：•新进行单元核心资源保持情况协同效益体系融合平稳过渡核心竞争力与软实力的提升情况：•比率型或调查统计型指标协同综效协同效应宝钢股份为推动“协同”的一系列文件宝钢股份为推动“协同”的一系列文件用企业文化来支持“协同”物质文化层制度文化层精神文化层包括企业标识、厂歌、文化传播网络等包括：企业的各项规章制度以及这些规章制度所遵循的理念（包括人力资源理念、营销理念和生产理念等）包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理和企业道德等企业的精神文化层为企业的物质文化层和制度文化层提供思想基础，是企业文化的核心；制度文化层约束和规范精神文化层和物质文化层的建设；而企业的物质文化层为制度文化层和精神文化层提供物质基础，是企业文化的表现和载体欢迎进一步沟通与交流大标题1大标题4联系人讨论与交流联系人