《组织能力的杨三角》

全书章节1章：组织能力：企业成败的关键2章：组织能力的内涵和建设3章：打造员工能力4章：赢得人才抢夺战5章：保留与淘汰双管齐下6章：建立培养人才机制7章：如何塑造员工思维模式8章：如何选择合适的组织架构9章：改善组织边界10章：中国企业的未来企业持续成功的两大关键正确合适组织能力的内涵和建设组织能力（organizationalcapability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。1、组织能力的内涵2、组织能力的建设这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则：①、平衡-----3个支柱都要强，而不单是其中一两个强；②、匹配-----3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。百世组织能力高管以身作则KPI的设定及下达激励计划末尾淘汰导师帮带培训课程百世工作流规章制度管理员工能力的打造能力模型：又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。能力厘定能力审核能力提升内建build解雇bounce外购buy留才bind外借borrow员工能力规划模型赢得人才争夺战外购人才的时机战略转型高速增长经济危机、行业危机等StandarsSourcingScreeningSecuring提高人才命中率的秘诀（4S）外购人才的时机通常外购人才的两种情况前提企业内部没有足够的、符合要求的合适人才，需要从外部引进现成的人才一、战略转型：企业新战略，新业务领域、新市场、新客户IBM:硬件供应商IT整体解决方案提供者明基：OEMODM自有品牌TCL：国内全球化、跨国并购二、高速增长：企业30%、50%甚至更高业务增速ABB:2005年8000员工2009年15000名BYD:1995年200万20人2009年12万人提高人才命中率的秘诀如何提高？？4S入手•Standards人才标准•Sourcing渠道•Screening筛选方法•Securing巩固，确保任聘保留与淘汰双管齐下留才的关键因素留才的重点在于防范可控一、现有工作的满意度二、未来的发展空间三、离开公司的代价四、竞争对手提供的待遇不可控建立培养人才机制“输血”还是“造血”依赖“输血”而自身“造血”功能不健全的企业是没有持续竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明天的成功奠定基础，企业必须建立有效地人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅，这样才能支撑企业的高速发展和战略转型。培训——为企业造血成功企业的人才培养模式优秀企业的人才选拔、流程特点：1、领导层积极参与人才选拔；2、能力要求和业务需求、组织能力协调一致；3、选拔标准包括业绩和潜力；4、评估工具多样、标准以数据说话；5、跨部门、跨事业部地比较人才；6、定期审议人才库中的人才；7、清楚地沟通选拔的标准和流程如何塑造员工思维模式什么是员工思维模式？员工思维模式是员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网站、贴在公司墙上或印在员工手册上的标语口号！重塑员工思维模式的三个步骤确定理想员工的思维模式审核现存的员工思维模式制定思维模式的变革战略为了实施新的战略并构建与之相匹配的组织能力，我们应具备什么样的共同的思维模式？——这是现在需要确定的我们现状如何？我们理想状况应如何？两者间最大的差距在哪里？——这是下一阶段1-3个月内需要诊断的如何弥合差距？——这是未来2-3年内需要解决的如何选择适合自己的组织架构一、什么是组织架构？组织架构：是一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责。组织架构帮助企业理清两个核心问题：1、如何分工2、如何整合1、如何分工(即:组织架构类型)以职能分工以产品分工以地区分工以客户群分工2、如何整合：权责+信息+流程＝整合影响组织架构的三个关键因素规模复杂度不确定性二、如何设计有利于组织能力发展的组织架构1、理清公司制胜的组织能力2、确定价值链各环节中不同单元的角色3、分配部门/层级的职责和汇报关系4、制定绩效考核标准化中国企业的未来经营战略的跨越组织能力的跨越领导能力的跨越A.从做大到做强B.从低成本到高价值C.中国领先到全球领先D.机会驱动到战略驱动技术创新全球经营管理能力（3个建议：打输得起的仗、先在国内练兵、全球化不等于“欧美化”）战略创新思维从强人领导到体系保障光明正大的赚钱我们做的最重要的是该如何用人，将人合理定位在岗位上，做到人尽其责。在以后的工作中，要针对公司的战略和文化，去培养更多的核心员工，合理的调整人力资源配置，和企业一起成长。