ERP考试题目

ERP考試題目：談談ERP和電子商務在印刷企業的應用：ERP在印刷企業的應用電子商務在印刷企業的應用ERP和電子商務之間的關係要求：2000字以上ERP和電子商務在印刷企業中的應用之我見ERP在印刷企業的應用若要談起ERP在企業中的應用，我們先來瞭解下什麽是ERP。一、ERP发展的历程ERP是企业资源规划(EnterpriceResourcePlanning)的英文缩写,ERP的概念在20世纪90年代提出,它是MRPⅡ(制造资源计划)的扩充和发展。上个世纪初,手工业作坊向大规模生产方向发展,出现了制造业。为了提高生产效率,美国经济学家泰勒主张用科学化、标准化的管理方法代替旧的经验管理,开创了现代企业管理的新时代,随之也推动了运筹学、价值工程等一大批现代管理技术的产生和应用。然而,由于人们没有深入地讨论计划的变化,在生产过程中经常出现一个矛盾现象,企业一方面为了确保生产过程中不至于缺料缺货,常常多备库存,用来作为应付异常变化的一种缓冲手段,由于库存要占用大量流动资金,导致了企业成本的增加;另一方面,企业为了提高资金利用率,加快资金的周转,又要求减少库存的积压。怎样解决这一对矛盾呢?20世纪40年代,当时人们普遍采用了一种被称为“订货点法”的方法。订货点法其实就是“库存补充”,对各种不同的物料根据经验各制定一个“订货点”,并保留一定的安全库存储备,一旦某种物料的库存低于预先规定的数量,立即订货来补充库存。订货点法的有效性取决于大规模生产环境下物料需求的连续稳定性。而今看來，订货点法作为一个库存模型是错误的。20世纪60年代,美国IBM公司奥列基博士首先提出了物料需求计划(MaterialRequirementsPlanning简称MRP)方案。他把企业在生产中涉及的所有产品、零部件、原材料、半成品统称为物料,并且对产品结构,即物料清单(BOM)进行了深入研究,定义了独立需求物料和相关需求物料两个概念,在此基础上,提出了一个设想,就是将产品的BOM表放置在时间坐标轴上,通过考虑独立需求物料和相关需求物料的加工提前期和采购提前期,计算出不同时间段上,每个物料的需求量和采购量,这样就可以合理安排各个时段内每个物料的生产量和采购量。MRP系统的目标是:围绕所要生产的产品,在正确的时间、正确的地点,按照规定的数量得到真正需要的物料,严格按照各种物料真正需求的时间来确定订货与生产日期,以避免造成库存积压。MRP是生产管理领域的一次飞跃,它一方面保证了生产的稳定性,减少了缺料断货的现象,另一方面优化了企业的库存结构,降低了库存量,减少了资金的占用,成功地解决了先前所提出的一对矛盾。MRP与订货点法相比有了质的进步,但它本质上还是一种库存订货的计划方法,它只说明了需求的优先顺序,没有说明计划能否实现。当订单较多时,产能无法安排,经常造成这样的情况,对于一些急需的订货不能及时交货,而一些不是急需的产品却早早生产出来积压在库房。之所以产生这种情况是因为没有考虑到企业自身的生产能力,并及时反馈。也就是说对物料需求和加工能力之间没有进行配比和平衡。能力与需求之间的平衡不仅要求在较长的时间段内,还要求在较短的时间段内进行。通过能力平衡,可对不同的订单区分优先顺序,合理地调整生产能力,安排订单,实现真正的生产计划及资源计划。在20世纪70年代,由于在MRP的基础上引进了能力需求计划与控制系统,形成了闭环的MRP生产计划与控制系统。正是因为在生产过程中综合考虑了需求和能力因素,通过调节能力,最大限度地满足订单需求,在生产能力无法继续调节的情况下,通过调节订单需求,使能力和需求这对矛盾达到平衡协调。闭环MRP是一个集计划、执行与反馈为一体的系统,能对生产中各项资源进行协调控制,使生产管理的应变能力有所加强。于是,企业能够随时了解当前要生产什么产品,何时生产。同时也能了解企业是否有能力去生产这些产品。但是这个系统还仅仅局限在对物的管理,而生产这些产品后是否能给企业带来效益呢?企业是盈了还是亏了呢?又如何知道盈了多少或是亏了多少呢?闭环MRP并没有回答以上问题,而这又恰恰是企业老总们最为关心的问题。为了解决上述问题,20世纪80年代,人们在闭环MRP的基础上,通盘考虑了财务会计和供应链,将MRP的信息共享程度进一步扩大,使生产、销售、财务、采购、工程等紧密结合在一起,在原有主生产计划、物料需求计划、车间作业计划、物料管理(库存与采购)的基础上增加了产品成本管理和财务管理,从一定意义上讲,ERP实现了企业物流、信息流和资金流三流的集成。这个系统被称为制造资源计划(ManufacturingResourcesPlanning,简称为MRPⅡ)。MRPⅡ能为企业提供一个比较完整而详尽的计划,它能对企业的财务及业务运行进行有效的经营决策,实现企业内部运行和管理的有序和协调。MRPⅡ已成为制造业所公认的管理标准系统。尽管MRPⅡ已经比较完善,它解决了企业管理的主要矛盾,但还没有涉及企业内部更深层次的一些问题,如:质量如何控制?人力资源如何管理等等。更重要的是没有涉及到企业外部的问题。比如,如何加强与供应商的联系和协作,建立战略合作关系;如何降低采购成本;如何加强与客户的交流和沟通,更加有效地满足客户的需求;如何加强与合作伙伴的联系等等。为了解决以上问题,美国著名的IT咨询公司GartnerGroupInc.率先提出了ERP的概念。与MRPⅡ相比,ERP除了包含和加强了MRPⅡ的各项功能外更加面向全球市场,支持混合式的生产方式。它有两个显著的特点:(1)ERP是一个面向供应链管理的管理信息集成,除了传统MRPⅡ系统的制造、供销、财务功能外,还增加了运输管理、仓库和在线分析处理、售后服务和质量管理等功能。(2)采用了计算机和网络通信技术的最新成就,如图形用户界面、SQL结构化查询语言、关系数据库系统、面向对象技术、客户机/服务器技术。目前ERP已成为信息时代现代企业的国际化发展的更新管理模式,也代表了当前集成化企业管理软件的最高水平。二、ERP的理念提起ERP,人们自然会联想起SAP、ORACLE以及金蝶、用友,并且知道它是一套高档的计算机软件,这样的理解自然是正确的,但是ERP不仅仅是一套企业管理的软件,更重要的,它是一种企业管理的理念、原理和方法,其次ERP才是一套企业管理的应用软件。ERP的理念是现代企业经营管理的基本和本质的原理和方法。对ERP理念认识程度的深浅直接影响管理人员管理实践的效率和效果,有人提出,ERP的核心理念是“计划和平衡”,我十分赞同这个观点。企业的计划包括了企业经营计划、销售和运作计划、主生产计划、物料需求计划、能力计划、生产及采购计划。此外,还有企业的经营预算、资本预算以及现金预算等。平衡包括,企业内部环境与企业外部环境的平衡、战略与战术的平衡、外部市场需求与企业能力的平衡、业务运行和资金组织的平衡等。事实上,计划和平衡也反映了一切事物的普遍规律。企业管理也不例外。有变化才需要计划,有了不均衡才需要平衡,正因为变化和不均衡是这个世界的本质,所以,计划和平衡才是让世界求得生存和发展的真谛。在制造业发展的初期,人们很少考虑计划,因此,在生产中产生了一系列的问题。例如,供货不能及时;生产中经常缺料、缺件;库存积压严重,导致生产成本增加,生产效率降低等等。经历了漫长的生产管理实践,人们逐步认识到,为了适应不断变化的市场生产管理必须围绕着计划进行,计划是核心,计划是龙头,是贯穿整个生产过程的主线,同时,计划的层次和内容随着人们对生产管理认识的深入也在不断地演变。在MRPⅡ中,大致有以下五个计划层次,它们分别是:企业经营计划、销售和运作计划、主生产计划、物料需求计划和能力计划,前两个是决策计划,后三个是执行层计划。这五个层次的计划分别属于长期、中期和近期规划,计划的平衡也处在不同的时间段内,从5年、1年直至1个月,时间段逐步缩小,计划逐步细化,计算越来越精确。企业经营计划也称为生产规划,它是为体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲,具体形式就是生产计划大纲。它用以协调满足经营规划所需的产量和可用资源之间的差距。它是企业经营规划的细化,用以说明企业在可用资源条件下,在展望期内每一类产品的月产量和年汇总量。它能反映以下问题:(1)各类产品需要制造多少?(2)需要多少资源?(3)采取哪些措施来协调总需求和可用资源之间的关系?生产规划发挥了“调节器”的作用,通过它来调节生产率,调节未来库存量和未完成的订单量。同样也调节着资金流,为企业生产的正常运转起到了平衡的作用。在销售与运作层面,通常关注的是在未来11-2年内的具体战略实施,重点是产品系列的客户需求,产品系列的开发与组合,市场运作等,计划的对象是产品系列,要对产品系列为基本单位进行需求计划的安排。此时要求作好人力资源规划、产品研发计划和投资规划,从而确定以怎样的人力,多少资金,需要多少资产投资才能满足销售与运作规划。这些规划度是企业高层人员参与和考虑的,也就是在这个层面上的需求与能力的平衡。第三个层面是主生产计划,主生产计划是对生产计划大纲的细化,它说明在可用资源条件下,企业在一年内,生产什么?生产多少?什么时间生产?粗略地说,它是“将要生产什么”的具体描述。对主生产计划的可行性核定是通过粗能力计划进行的。粗能力计划通常只对生产中所需的关键资源进行计算和分析,它是一种比较简单、粗略、快速的能力核定方法。当发现关键资源的能力与需求不匹配时,可采取改善能力或调整计划的方式进行协调。下一个层面是物料需求计划,它是一个比较精确的计划系统,它根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期,推导出构成产品的零部件及原材料的需求数量和需求日期,再推导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期。并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。物料需求计划可行与否是通过能力需求计划来核定的。能力需求计划的对象是MRP物料涉及的所有工作中心,它的负荷计算对象是所有相关需求的物料,计算的提前期与物料开工直到完工整个时间段,精确到天或小时。能力需求计划把物料需求转换为能力需求,估计可用的能力并确定应采取的措施。生产计划能否顺利实施,生产任务能否按计划完成,是否能达到既定的生产指标,都需要在能力需求计划中进行平衡。由此可见,企业的各级计划都是在不同的层次,在不同的时间段,通过不同的人员来进行平衡和调整的。从上到下、从战略到战术、从抽象到具体、从粗略到详细,计划在不断地调整和平衡的过程中。通过这种不断的平衡和调整,企业的各级计划才能有效地得以实施,企业的效益才能得以实现。这就是ERP的根本理念。三、ERP的作用通过以上介绍大家可以看到ERP是从MRP至MRPⅡ直至ERP逐步发展起来的,它并不是某些理论家的灵感闪现,而是长期市场竞争和生产实践经验的总结。各种类型的企业,无论是何种生产方式,在企业内部管理中都会遇到难以克服的矛盾和困难。最主要的就是在力求达到最大的客户服务,最小的库存投资和高效率的生产作业三个目标所体现出来的矛盾。如通过改变生产水平与生产计划来满足客户需求的变化,则库存投资可能会提高,工厂作业效率可能会降低;反之,生产水平变化小,加工能力变化少,则只能生产少数产品,市场应变能力差,客户服务水平低,最终还会导致库存积压。企业经常会面临下面一些困难:1.原材料不能及时供应或供应不足;因采购、库存与生产配合不够密切,客户需求多变,计划被迫变动,加工时只能应付急需,造成原材料供货不能及时,甚至造成停产。2.零部件生产不配套,积压严重;由于生产安排困难,生产进度不均衡,生产的零部件不配套,使得大量零部件积压。3.产品生产周期过长,劳动生产率下降;由于零部件不配套,引起生产活动紊乱,生产周期变长。4.资金积压严重,周转期长;为了保证不停产,应付紧急订货,往往会以加大库存来保证生产,造成零部件积压,以至严重积压流动资金。5.市场和客户需求多变和快速,企业经营和计划系统难以适应;为了满足多变的客户需求,必然会引起生产计划的多变,人力和物料供应的多变,致使企业的经营和计划难以适应。当前世界市场正在走向全球化、一体化,在开放的全