TPS-2 丰田生产方式--准时化

1TPS2—准时化2“产品的各部分即使被安装好是很重要的。”——丰田喜一郎丰田汽车工业社长（1941-1950）3准时化1.何谓准时化（Justintime）2.为什么Justintime在企业不成功3.Justintime的前提条件——均衡化4.生产的流程化5.何谓生产的前置时间（Leadtime）6.一个流生产的含义7.生产必须的节拍时间（tacttime）8.后道工序领取9.何谓看板方式10.看板的种类11.为了能够运用看板12.5S是为什么而实施13.所谓整理是指将不必要的东西清理掉的技术14.所谓整顿是指确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术15.所谓清扫是指瞄准目标彻底实施的技术16.引进丰田生产方式从5S着手时的注意点41.何谓准时化（Justintime）准时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各个工序。•前提条件：均衡化生产•思想观念1：生产的流程化•思想观念2：确定符合需求数量的节拍时间•思想观念3：后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要品生产的流程化是指在加工组装的时候实施一个流生产，从而使作业流程顺利运行。后道工序领取是指前道工序只生产后道工序要领取的产品数量。5准时化1.异常停止2.发现异常（目视管理）3.解决问题以现场主义为原则（现地、现货、现实）高质量、高收益丰田生产方式自働化准时化产品质量是在工序中制造的生产工序流程化1.1个流程（小批量化）2.缩短更换作业程序的时间3.同期化4.同时控制多道工序5.工人同时掌握多种技能6.依照工序的顺序配置设备生产节拍省人化后道工序领取明确人和机器的工作目的，合理分配各自的任务1.标准作业2.防止生产过剩1.看板（生产指示、搬运指示）人的培养坚持彻底的教育训练彻底消除浪费培养善于发现浪费的组织体系实施改善活动6准时化的目的、基本思想和对策目的①灵活对应需求变化；②消除生产过剩的浪费；③缩短前置时间（Leadtime）。基本思想对策具体事例生产流程化①设计理想的生产线；②产品同期化；③人要掌握各种技能，同时控制多道工序，站着作业；④设备按照作业顺序配置（按照流水线布局）。①活用工作设计；②按产品一个一个地流动，装配产业实施小批量生产；③实现各道工序之间的产品同期化（U型生产线、二字形生产线）；④把机械设备按照作业顺序依次排列。根据需求的变化，按照所需求的产品数量来确定生产线的节拍时间（tacttime）。①彻底实施标准作业（节拍时间作业顺序、标准存货量）；②建立能够传达生产线异常信息的生产结构。①制定不同工序能力表、标准作业组合表、标准作业表、作业要领书；②安装自动停止装置；③在产生空余时间时，让作业人员等待。后道工序领取方式①看板；②不活用看板的搬运。①生产指示看板、要领看板；②定时定量搬运、定时不定量搬运、不定时定量搬运、不定时不定量搬运。小批量生产缩短更换作业程序的时间。为实现快速更换作业程序而努力。72.为什么Justintime在企业不成功顾客订单具有多样性、变动性等特点，企业没有形成了每天都按照一定的数量和种类生产的均衡化生产体制；没有形成可以进行流程化生产的企业体质；•进行一个流生产•实现产品的同期化•设备按照作业顺序配置•在多个工序上反复作业•作业人员同时拥有多种技能•站着作业•缩短更换作业的程序没有制定以技术熟练工为基准的作业标准书，对作业人员彻底实施教育训练，使其同时拥有多种作业技能没有形成标准化作业没有形成缩短更换作业程序时间的机制质量水平低下，经常生产过多的不合格品8均衡化生产的要点1.明确5S的目的并且彻底实施了5S吗？2.能够灵活对应小批量生产（装置型生产）和一个流生产（组装生产）吗？3.进行小批量生产，更换作业程序的次数会增加。更换作业程序的时间是否被缩短了（快速更换作业程序，一次成功更换作业程序等）？4.不合格产品是否无限接近为零？5.减少机械设备故障的PM体制是否完善？6.作业人员是否具备迅速解决问题、改善问题的能力？是否具备微调整的能力？7.是否拥有足够的空间用于按照作业程序排列设备（小型化和专用化）？8.是否形成了可以设定作为周期化速度标准的节拍时间（tacttime）的职场体质？9.可以推进作业人员的多能工化吗？前道工序后道工序顾客要求被均衡化了吗？①研讨和对应异常值。②是否为可以吸收不同质量产品的合理库存？并不是在打地鼠，可以消灭地鼠吗？93.准时化（Justintime）的前提条件——均衡化准时化（Justintime）的前提条件——均衡化•所谓均衡化是指使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。•每一道工序和设备的生产负荷状况（工数和生产设备等能力的平衡）如果参差不齐，就会造成生产的不平均，引起浪费。要尽量减少这种不平均的产生也是一种均衡化。•在多品种少量的情况下，要实现平均化生产，不仅要求数量的平均化，而且要求种类的平均化。在丰田，就把这样的数量和种类的平均化叫做均衡化。•要使均衡化生产的实施取得成功，还需要有适合企业特点的创意和方案。10均衡化的生产工序能力负荷工程名ABCDEF1.C和E超过生产能力。实施改善或将工数移动到其他工序上。2.E是瓶颈（问题）工序。从这里开始进行改善，将会减少不均衡现象。3.减少各生产工序的负荷（工作量）不均衡现象就是均衡化（1）消除了不平均现象的均衡化前道工序负荷负荷4天5天7天C产品B产品A产品作业流程（流程方向）批量生产后道工序（组装工序）16天作业流程（流程方向）均衡化生产前道工序的负荷减少，库存就会减少。要点（2）批量生产和均衡化生产114.生产的流程化所谓生产的流程化，是一种改变了按照各个流程（工序）单位进行生产的传统思维，而是把生产流程看作是“河流”，以流水线来生产产品的生产方式。仔细研究生产流程化，可以消除各道工序内部、各道工序之间的物资的停滞，实现一个流生产。要实现生产流程化，必须具备以下条件：①流程化有必要设计一条理想的生产流程。②按照生产流程顺序依次排列机器设备，减少运输的浪费。设备的配置要以便于组装生产线的小型化、专用化设备为原则。③为了使未加工品的投入口和完成品的出口无限接近，减少移动的距离，采用“U字形生产线”和“二字形生产线”。④确定流向各道工序的产品品种和产品号，必须改善妨碍均衡化生产的各种问题。⑤必须把加工、组装、收尾的工序设计成一个流，用装置型等批量生产设备进行小批量生产。因为这样会使更换作业程序的次数增加，所以要缩短更换作业程序的时间。⑥是各道工序的作业量的速度基本保持一致，以求得生产的同期化。在标准作业中，同期化的速度就是顾客所要求的产品的节拍时间（单件产品生产时间TactTime）。⑦为了能使作业人员同时控制多道工序，要培养多能工。⑧为了能使作业人员同时控制多道工序，必须站着作业。⑨为了能够迅速对应在一个流生产过程中发生的问题，要提高生产技术，实现更高程度的流程化。12生产流程化何谓理想的流程？基本思想•在丰田有这样一种基本思想，不产生附加价值的作业就是浪费，其具体表现为7种浪费。•并且，所有的浪费都与停工等活得浪费有关，如果不停工等活得话，就会接近准时化的标准。对策指南•为此，必须找出妨碍各道工序之间依次流通的因素，在排除=这些妨碍因素时设计出一条理想的流水线和生产线。•但是，在存在很多问题的企业，设计出一条合理的流水线和生产线的理想是很不现实的。必须研究出一种能促使目标更加容易达到的、有效的系统和方法。13生产流程化图示流程化（整流化）就是把混乱的流程加以改善，使其能够毫无阻碍地流动。零件（入口）产品（出口）U字形生产线一个产品的例子零件（入口）B产品（出口）零件（入口）A产品（出口）二字形生产线AB两个产品的例子145.何谓生产的前置时间（Leadtime）生产前置时间是指从开始着手准备将要生产的产品原材料到江原材料加工成成品的时间，包括加工时间（增加附加价值的时间）和停滞时间（不增加附加价值的时间）。可以分为计划生产和订货生产两种模型。缩短前置时间带来的收益•加快面向顾客的产品供应速度，更好地满足顾客需求；•回避风险，提高面对环境变化的应变能力；前置时间与批量生产的多少有关系，批量生产越多，前置时间越长，库存也越多。同一个产品在“批量生产”和“一个流生产”方式下，所对应的前置时间差别非常大。15生产的前置时间（Leadtime）生产前置时间（Leadtime大致可以分为两类）计划生产订货生产生产指示生产前置时间生产发货接受订货生产前置时间生产发货筹集原材料设计16生产的前置时间（Leadtime）批量生产和一个流生产的不同批量生产一个流生产100个工序110秒/个工序310秒/个工序210秒/个工序310秒/个工序210秒/个工序110秒/个100个100个100个100个100个第1个的时间（秒）：1010102010第100个的时间（秒）：100020003000第1个的时间（秒）：102030第100个的时间（秒）：100010101020在前置时间上产生了很大差距176.一个流生产的含义在批量生产时，会在库存和工时数上产生很多浪费。在那些更换产品品种时不能缩短更换作业程序时间的企业，实施均衡化生产反而会引起生产的混乱。一个流生产是按照一定的作业顺序，一个一个地加工或组装产品的方法。•通过一个流生产，在各工序间所产生的问题和瑕疵都会暴露出来。•在丰田，就是把各道工序间的物流看作河流一样处理。如果河水流速快，就能发现哪里有淤泥，哪里挂住了某些东西。如果如果将引发这些问题的原因消除掉，河流就会恢复原样畅流无阻。•作业也是同样的道理。通过像河流一样的一个流生产，以前所不能发现的问题和瑕疵都会浮出水面。如果提高一个流的作业速度，不仅问题和瑕疵（库存和停滞）会暴露，那些很难发现的表面作业也会显现出来。•一个流生产就是在发现问题、逐一了解问题时，形成可行性的生产线。•通过P-Q分析方法，仔细分析产品，找出其存在的问题并加以改善。然后必须把人、方法、机器设备、物，按照一个流的基本思路，建立成一条生产线。18DABC一个流生产的基本思路一个流生产的着眼点P-Q分析•P：Products产品•Q：Quantity生产量人、方法①提高人的技能；②推进“多能工化”，使一个人能够同时操作多台机器设备；③需要有计划地对员工进行教育和培训；④具备生产线上的作业员工的作业水平；⑤1个人控制多道工序，负责A-D的工序，站着操作。机器设备①按照加工顺序依次排列各道工序；②为了灵活对应更换各道工序的布局，机械设备要选用小型的、便宜的；③生产线上配置专用机器；④以上面的人为例子，当他从设备构成的U字形生产线的A处开始工作，当进展到D处时，再到A的距离就变短了。物①瞄准半成品为零；②通过节拍时间（tacttime）来进行流动生产；③在生产布局上，要把各道工序间的时间缩到最短，尽量做到没有任何滞留；④把搬运的浪费降到最低；⑤改善信息和物的流通。P（产品）(生产量)Q计划生产不定期定量生产均衡化生产仔细分析计划进行一个流生产的产品197.生产必须的节拍时间（tacttime）节拍时间是指生产一个产品所要花费的时间，即作业速度。有效的生产就是要使各道工序的时间尽可能地接近节拍时间。节拍时间的表示方法•节拍时间=1天的工作时间÷1天的需求量节拍时间是以顾客所需求的数量为基础。降低作业速度会使扎根于提高生产效率的企业体质恶化，所以必须避免。设定了节拍时间后，接着再根据现有的实力来确定作业速度和工作量的分配。•每个人在作业熟练程度上存在着差异，需要制定以技术熟练工为基准的作业标准书，对作业人员进行彻底的教育训练。•而且，去发现各道工序中的浪费和持续进行改善活动时非常重要的。改善要在不仅要在各道工序中实施，计划作业时间外的休息、早会、晚会时间等，机器运转率不好造成的故障损失，调整作业程序的变换造成的时间损失等都应该包含在改善对象之列。对于产品的不合格率，有必要研究、商讨检查不合格率的方法和消灭不合格品的技术。20生产必须的节拍时间1.节拍时间由顾客