丰田生产方式基本理念与推行纲领

丰田生产方式基本理念与推行纲领精益生产办公室2008年9月“行动诱发理念变革、改善诱发经营革新”如何真正充分理解改善和革新很多时候，生产方面以制造产品为使命，话题的中心始终是如何提高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。事实上，生产“改善和革新”的真正意图，不只在于产品制造的成本降低和效率提高（营业额的增加）本身，而更在于如何把降低成本和提高效率所得到的成果（被激活的经营资源=人、物、资金、情报、时间、空间等）灵活有效地加以利用。经营者和经营管理者一定要清醒认识到，把这些成果（即通过改善得来的无成本的“剩余经营资源”）放进新的投资计划（战略），才是最重要的。课件目录一、丰田公司经营理念二、丰田生产方式三、丰田生产方式体系四、福田公司TPS开展历程五、TPS开展要领及方针要求六、TPS基本思想与重要理念七、解决浪费的办法八、TPS在管理中的运用1．为了人类，为了社会，为了地球1930年丰田佐吉逝世后，它的遗训被归纳成五条保存下来，成为著名的丰田社训(丰田纲领)：上下一心、努力工作，实现产业报国。致力于研究与创造，走在时代潮流的前面。力戒华而不实，追求实质刚健。发扬温情友爱，建设美好家庭。推崇神佛思想，知恩图报。第一部分：丰田公司经营理念今天的丰田经营理念：（1）遵守内外法规及其精神，开展开放、公正的企业活动，争取成为深受国际社会信赖的企业公民。（2）尊重各国、各地区的文化和习惯，根据当地情况开展企业活动，为当地经济及社会的发展作出贡献。（3）以提供安全、满足环保条件的商品为使命，通过多方面的企业活动，全心全意为保持良好的地球环境和建设富饶美好的社会而努力。（4）在各个领域内，积极从事最尖端技术的研究和开发，为满足全世界顾客和需求，提供最富吸引力的商品和优质的服务。（5）创造以劳资双方相互信赖，共同承担责任为基础的、能最大限度地发挥个人的创造能力以及集体优势的企业传统。（6）开展全球性的富有创造性的经营活动，使企业的成长与社会相协调。（7）以公正的交易关系为基础，致力于相互研究，共同创造，以求长期稳定的发展，实现同存互利。2、以人为本丰田公司有一句口号：“丰田公司既要造车，也要造就人”，丰田石田退三社长说过这样一句话：“谋事在人，任何事业要想获得较大发展，最重要的是必须造就既积极为企业动脑筋，又拼命为企业卖力气的丰田人”，中国也有句古话：“成事在天，谋事在人”，因此，吉利金刚公司“TPS推进能不能搞好，关键也要看人行不行”（这里人的观念转变、创新意识），人存在问题，就要加强人力资源开发和培训。3．永不停止的改善丰田张富士夫社长有一句座佑铭：“改善、改善、再改善”，认为凡是作业场所，凡是生产现场都存在各种各样不合理现象和需要解决的问题，旧的不合理现象解决了，新的层次不合理现象又产生了。“改善”，并没有至深至奥的理论体系，也没有繁琐的方法和手段，它需要的是认真求实的敬业精神、一丝不苟的细致作风和永无止境的进取意识。我们知道，世界上有两大闻名于世的生产方式，一种是1914年美国人亨利·福特一世发明了“汽车流水线”，创立了福特生产方式。福特生产方式就是通过流水作业进行大批量生产方式。另一种就是我们今天要学习的丰田生产方式（TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM）简称TPS，它产生于20世纪中叶（1950年左右），是由大野耐一先生创立的（出生于中国大连市，1932年毕业于日本名古屋工业大学），通过50多年的发展，它已发展成为集“产品设计、制造、生产管理、物流”多层面融为一体的完整的管理体系。第二部分：丰田生产方式1950年当时任举母工厂第二机械工场主任的大野耐一先生认为：并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在某些浪费和不合理现象，只要消除这些浪费和不合理现象，劳动生产率就会成为现在的10倍，后来他把生产现场中的浪费归纳为下面的七种浪费：(1)、生产过剩的浪费；(2)、停工等待的浪费；(3)、搬运的浪费；(4)、加工过程本身的浪费；(5)、库存的浪费；(6)、多余动作的浪费；(7)、制造不良的浪费。以上七种浪费，第一种浪费-----生产过剩的浪费最大，是最严重的浪费，它包括两层含义：(1)、在规定的时间内生产了过剩的产品；(2)、另一种是比规定时间提前完成了生产任务。按照传统观念，提前完成任务是求之不得的好事，但在丰田公司看来是万恶之源。他进一步把浪费分成四个层次：第一层次的浪费是存在过剩的生产能力即：多余的设备、多余的人员、多余的库存；第二层次浪费是由第一层次浪费产生的即生产多了或提前生产了；第三层次浪费是由第二层次浪费产生的，即库存增加了，加大了资金占用，从而增加了利息支出；第四层次浪费是由于库存增加了，必然要增加仓库面积，更多的搬运工，更多的运输设备，更多仓库管理人员等等。两种生产方式比较：一种是大批大量生产，另一种是限量生产即多品种小批量生产；一种是计划经济下的产物，另一种是市场经济下的产物。我们知道，目前打败竞争对手经常采用两种战略，一种是成本战略，另一种是差异化战略，而成本组成的一部分是由原材料采购成本，另一部分就是制造成本（生产成本和管理成本），原材料采购成本在资源共享的今天，很容易被竞争对手拥有，因此在同一质量水平的前提下，谁的制造成本最低，谁就占领了制高点，而推广丰田生产方式就可以做到这一点。丰田生产方式的最终目的是消除一切浪费，从而降低成本。第三部分：丰田生产方式体系丰田公司认为：“减少一成浪费，就相当于增加了一倍销售额”为什么这样说，假如在商品售价中成本占90%，利润占10%，如果经营活动维持现状，要想把利润提高一倍，势必把销售额提高一倍，才能达到目标（这种方式比较困难），然而如果把成本再降低10%就相当于销售额提高一倍。丰田生产方式两大支柱：准时化生产和自働化生产准时化生产的概念：在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品，也就是说上道工序在下道工序所需要的时候提供所需数量的产品。自働化：多生产了会自动停止，出现不合格品会自动停止，过剩的产品和不合格产品是同等待遇。福田汽车TPS开展分成三个阶段：第一阶段（2001年6月~2001年11月），是日本顾问初步了解福田公司阶段。2001年6月，在王金玉总经理的盛情邀请下，日本河手逸郎和山岸胜男先生来到福田公司，标志着福田公司正式引入TPS生产方式，当时是由福田公司人力资源部牵头，主要是带领日本顾问进行参观，了解福田公司现状。第二阶段（2001年11月~2002年3月），是福田公司少数人开始接受TPS阶段。第四部分：福田汽车公司TPS开展历程2001年11月，生产技术部介入TPS，由生产技术部牵头安排专职人员组织开展TPS推进工作。福田重工是从02年开始引进TPS生产方式，并安排杜总及第一批TPS推进员到日本学习。第三阶段（2002年4月~今），是福田公司TPS推进真正开始阶段。推进方法：在福田公司十个事业部中，选取了北京福田、怀汽厂、发动机厂三个事业部试点，在试点的三个事业部中又分别选取北京福田轻客总装线、怀柔汽车厂总装线和发动机厂491总装线作为样板线，通过在样板线试点，样板线推行成熟后，再在其它生产线或其它事业部推广。丰田生产方式能不能推行下去，就看能不能解决以下七个方面的问题：1、企业领导者特别是企业一把手有没有决心；2、要制定中长期规划和年度实施计划；3、要建立与之相适应的内部组织；4、要搞好全员培训；5、要坚持改善活动；6、首先要完善企业的基础管理；7、要把握企业的本身的实际情况。第五部分：TPS推行纲领及方针要求基本方针：加强学习，加深认识，渐进实践；先易后难，先简后繁，先里后外；持续改善，阶段达标，稳步提高。推行于TPS的方针及要求行动口号：1、每天改善一点，天天有进步！2、你不必做准备，从现在开始就付诸行动！推行于TPS的方针及要求第六部分：TPS基本思想和重要理念一、TPS基本思想：以人为动力，一切行为都有意识，有目的，充分发挥人的潜能，不断改善提高。“丰田管理”基本思想是流动，整个零部件、人都要清晰的流动，要去除不必要的东西，不合格品不能混入，多余的零部件要去除。要用合理必要的流量、流速，要整体的、有管理的流动。我们的目标是准时化，不多、不断，连续流动。追求完美主义。二、TPS重要理念：1、生产率：事关企业的生死存亡。2提高生产率最为有效的途径：消除无效劳动和浪费。通过使浪费暴露化提高劳动生产率。3、使企业生存并保证利润的唯一途径，就是使成本始终低于消费者情愿为商品和服务所付出的价格。4、管理的本质是“改善现状，解决问题”没有改善的管理，就谈不上管理。5、丰田人相信：机器是人力的延续，他们致力于使机器更加适应站在机器旁的人类。6、T.P.S提倡：做什么事，都用第一人称，我来做，我来干。三、TPS内涵：一个目标：低成本、高效率、高质量地生产顾客满意的产品和服务。一个基础：永无止境地实行现场改善两大支柱：准时化和自働化四、TPS本质：提高经济效益——赚钱在公司经营活动中，实际是产生经济效益的生产活动。根据设计的要求，进行必要生产加工，完成合格产品。在此过程中会发生各种费用。经不断改善降低各种费用，增加利润。“丰田生产方式”本质就在于研究如何降低成本，刻意研究、实践并使之成为理论，理论再成为实践的手段。改善生产、工具、工艺提高效益的主要观点是彻底分解工艺、生产，把生产过程各步骤分解分析，划分有效作业和无效动作（即浪费），并彻底消除浪费。这就需要正确的观察，科学的分析验证，发现各种浪费彻底根除，斩草除根，这就是改善，最重要的是不断的改善。第七部分：解决浪费的方法经过不断的改善，必须把“浪费”彻底的消除。改善的基本出发点是严格实验、实践。1、首先是统一思想，树立消除浪费的坚定信心，教育培养全员改善意识，共同参加实践活动，坚定改善第一的思想信念并不断实践。形成这一文化传统。所有劳动都要有意识，是操作者有思维、有管理的劳动，而绝对不能是无目的无意识的动作。2、其次是要下决心改善，没有客观因素可言，就是要去做，否则会有许多理由阻止我们实施改善。那些理由只是将不正常的现象而正当化是强词夺理。3、再有，要重视每1秒的时间，不能忽视。千里之行始于足下，生产亦如此，要改变意识，一步步坐起。一条生产线有许多工序，一个工序有许多工人、工步，要从每一个工人作起，细心观察，认真分解每一个工步，进行分析改善，逐步积累，就会有大成绩。另外，理论要和实际统一，我们学的已经够了，现在该用了，我们要把学的用到实际当中去，百知不如一行。实例：纸张双面打印，减少不必要的资源浪费。车间标准件的浪费。工作效率不高导致的人力、财力、物力的浪费。工序间实现“一个流”，减少过程在制品库存的浪费。搞好TPM，减少生产过程中停滞的浪费。改善的八项原则：改善应当是持续的改善，永无止境的改善。改善必须建立在需求的基础上并不是只做会做的事，而应向该做的事挑战。应成为“改善者”而不是被“改善者”。应当彻底追究真相，使每一次改善都获得成功。有了想法马上就行动。改善设备前首先进行作业顺序的改善。安全和质量是改善方案的首先确定者。第八部分：TPS在管理中的运用1、管理学说是做出来的？还是写出来的？那个更管用？更好用？丰田生产方式（TPS）用了三十多年的时间才逐步建立起来，是全员经过努力做出来的，因此，他给丰田公司带来了（2005年丰田会计年度指标为，其销售收入为1兆4607亿元人民币，营业利润为约合1317亿元人民币，净利润为922亿元人民币，比通用、克莱斯勒、福待3家汽车公司的获利总和还要高。)丰厚的经营利润。2、管理的本质：管理的本质是“改善现状，解决问题”。没有改善的管理，就谈不上管理。要想改善，就要暴露问题。暴露问题的实质、问题的细节。3、如何暴露问题①用数据来反映现实和现象；②用数据反映以前的情况并和当前的数据进行对比；③每日迅速、准确、有效地采集数据，使数据具有原始性、真实性和可追朔性。日积月累的数据是隐藏不了的；④杜绝隐瞒最好的办法是建立在人性化的基础上行善地处理问题；⑤用目视管理将问