丰田生产方式的本质

法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心剖析丰田精益管理的本质——探索中国企业精益之道法、流、形—型、道、术——凡事彻底牛占文教授天津大学管理学院法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心误区：精益生产=丰田生产方式（TPS）丰田哪里最强？「丰田生产方式的强处是什么？初级者回答：是库存很少。中级者则回答是包括强制性使问题显现出来，提高生产性，提高质量的机制（组织机制=流程）等等。高级者说什么呢？认为是反复进行将问题显现出来并进行解决的过程中，反而对没有问题的状况感到不安，从而大家一起开始拼命寻找问题。。藤本先生进一步说到，「几万名的员工对解决问题就像上瘾了一样。这就是丰田的过人之处」。東京大学経済学部教授藤本隆宏出处：丰田哪里最强？日経ＢＰ社法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心Action/TheWork/Tools系统设计的火焰图StructureTone/SpiritThinkingActions/Work构造·制度思考方法/目的·手段风气/色调行为风气・色调的诊断「八荣八耻」可视不可视法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心1、不被“先例”所束缚、探索独特性，丰田生产方式2、回归本质和根本进行思考，5why？“真因”3、为了持续改变的极端穷极思考，绝对标杆，“零”or“百分之百”4、创造独自的机制，准时化拉动式生产看板5、基于现地、现物、现场进行信息收集，深入现场，用心看现物，挖掘本质6、尊重人性，造物先造人，好产品、好智慧7、创造持续改变的文化，解决中毒症，人人、处处、时时改善8、三河武士的6个思考习惯：质实刚健、勤勉力行、清贫蓄财、质素俭约、深虑远谋、家内安泰丰田的7个思考习惯法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心员工智慧、创造性激发改善案例法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心精益生产的点、线、面多层次全方位改善法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心精益生产的点、线、面多层次全方位改善法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心丰田生产方式的真正目标②凡事彻底将谁都认为是理所当然的事情做到别人任何人都不可能达到的程度。（日常管理是根本）法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心关注经营管理中的“流”法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心时间流（时间的流动）物流（物流管理）信息流（顾客信息・技术信息）业务流（管理业务的流动）资金流（资金的无间断流动）（经营现金流）人的流动（人的动、劳动）经营管理革新的目标，就是让６个流程处在和谐的状态。这里面有思想意志和机制的因素，各企业都不相同，管理模式的“独自性”正在于此。过程中存在６个流动，其关系性的好坏决定管理组织能力（Ｐｏｗｅｒ）和优势（Ａｄｖａｎｔａｇｅ）。格外重视物流与时间流。物流除了物品的移动以外，还包括设备的使用检查和保全、以及品质制造等。全部活动为分子，时间是分母。停滞、移动（搬运）及检查不产生任何价值。包括经验、知识、技术、技能、人员组合、行动风格、领导力风格。干劲、紧张感、信赖感、团队协作・・・IQ和EQ管理・间接业务。包括各种资料、票据及管理标准的传递和流动。管辅部门的工作总体可分为规划业务和日常业务，规划业务视为业务流，日常业务视作为信息加工工序，归入信息流。表准化＜现实实际状态＞（打开）打开現在管理过程（即管理能力＝工序能力）“之中”“之間”存在的生声不息的“６个流动”。对问题和改善方向统一认识。诊断。来自顾客的定单信息。图纸等。管理在认识・感情・文化等方面的纠葛管理的原单位（改善力）变化・循环的程度相生（相互补充・依存）相克（相互抑制・抵触）法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心Wherecanyouusecontinuousflowprocessing?大批量生产Process“A”Process“B”Process“C”IIElapsedTime:60Minutes83Process“A”Process“B”Process“C”连续流动(One-PieceFlow)ElapsedTime:01Minute(BatchProcessvs.ContinuousFlow)法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心大批量生产连续流生产(One-PieceFlow)Process“A”Process“B”Process“C”Process“A”Process“B”Process“C”IIElapsedTime:60MinutesElapsedTime:01Minute误区6：缩短过程周期时间（LeadTime）会造成质量难以保证。误区10：生产批量越大效率越高成本也越低。读解精益生产的误区法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心容易被忽视的“时间流”法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心JMS背后的３T（時間管理）－过程周期时间（L/T）………………組織（連携）力－节拍时间（C/T）或MCT………現場力－客户需求节拍（T/T）………………管理力C/TMCTL/TT/T（销售的速度）T/TL/TC/T变差＜TPSの3T＞＜JMS-3T＞面積体積与TQM、TPM、TPS不同力（Power）＝Vector＝徳法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心JMS所考虑的3Ｔ（時間管理）概念・・・・現金創出力（C/F）UPCashFlowBox（CFB）実行T/T→T/T（管理力）TaktTimeL/T（組織（連携）力）LeadTimeMCT或C/T（現場力）CycleTime－L/T（組織力）的顕在化：绘制「物料、信息、時間流动图」（价值流图）。－C/T或MCT（現場力）的明确：通过「標準作業」・「山积表（設備和人的実態図）※」以及「制造的原単位表」※（布局图）等取得数据。－T/T（管理力）的表示：与发货動向相关的同期化力（生産管理力）相关的力関係「在庫文件明细・管理」（SPM）的调查・・・在庫管理力（月単位→旬単位→週単位→日単位→時間単位）運転資本（産）JMS是把3个力関係的実態进行顕在化。※は代表例CFBT/Tが最上位概念手法・技法MCT≦C/T＝T/T時間杠杆＝投入時間※必要時間※必要時間＝C/T×生産数×出勤率×（目標）可動時間投入時間≧必要時間CFB=领导行動力※※法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心通过JMS所倡导的3Ｔ（時間管理）整理出「4大管理」CashFlowBox（CFB）時間管理機能別管理日常管理JMS是把3个力関係（緒力）的実態进行顕在化。※※運転資本（売上債権＋在庫－支払債務）（戦略）（維持・向上）（与机制的建立密切关联）（市場変動対応力）運転資本（産）方針管理時間管理是「Pacemaker」（节拍器）DemandChain（顧客主導型）生産指示のTiming作業指示のTiming加工点・価値点的流动的Timing（管理観）（企業観）（組織観）（現場観・仕事観）Timing的信頼性（credibility）是取胜的关键基于Gilbert冗余第１定理Ｗ＝ｆ（）f：関数Ｗ：有価値的業績(Human・competenc）Ａ：成果Ｂ：行動※参考ＡＢ法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心22＜管理板＞法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心23法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心19标准时间（ST）与过程周期时间（L/T）的关系，以及二者的区别＜例①＞通过同样3个工序（♯１～♯３）的A、B两种零部件，各自的真实的过程周期时间（L/T，分钟）与标准时间（ST，分钟）的关系如下。从上图能看出什么？瓶颈工序是哪一个？瓶颈工序对所有工序产生影响。部分最优化，不能带来整体最优化！！２４８８８３０１０１０１０ＬＴ２０８５７１５３１０２ＳＴＴｏｔａｌ♯３♯２♯１Ｔｏｔａｌ♯３♯２♯１工序零部件Ｂ零部件Ａ★知识点滴TOC（制约条件理论）给我们的启示但是，TOC≠JMS（TPS）高于TOC的概念地图VS实地←现场模式工艺部门中心型※没有节拍时间的概念※TPS以满足节拍时间为最优先考虑要件。（也即，迅速对应和满足顾客的需求）误区7：基于标准成本进行管理的误区。法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心19标准时间（ST）与过程周期时间（L/T）的关系，以及二者的区别＜例①＞通过同样3个工序（♯１～♯３）的A、B两种零部件，各自的真实的过程周期时间（L/T，分钟）与标准时间（ST，分钟）的关系如下。从上图能看出什么？瓶颈工序是哪一个？瓶颈工序对所有工序产生影响。部分最优化，不能带来整体最优化！！２４８８８３０１０１０１０ＬＴ２０８５７１５３１０２ＳＴＴｏｔａｌ♯３♯２♯１Ｔｏｔａｌ♯３♯２♯１工序零部件Ｂ零部件Ａ★知识点滴TOC（制约条件理论）给我们的启示但是，TOC≠JMS（TPS）高于TOC的概念地图VS实地←现场模式工艺部门中心型※没有节拍时间的概念※TPS以满足节拍时间为最优先考虑要件。（也即，迅速对应和满足顾客的需求）误区7：基于标准成本进行管理的误区。法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心18等待加工（5分钟）加工（1分钟）等待搬运（3分钟）搬运（1分钟）工序（１０分）过程周期时间今后，要按照过程周期时间摊平制造间接费！！迄今为止，“标准成本”都是凭此设定！＜今后＞＜現在＞★知识点滴过程周期时间管理会计（JIT管理会计）着眼于工序的真实过程周期时间（示例）制造成本＝材料费×工序费（3维）加工费活动成本工序费用标准时间制造成本＝材料费×加工费（材料费･外保费之外的成本）（2维）L/L比：10分钟1分钟工序费用＝L/T×摊平比率摊平比率＝制造间接费用总预算Σ过程周期时间JMS的真髓正确认识改善的效果（COST(单价)×L/T）与成本的面积相同这种情况下，不会产生缩短过程周期时间的需求。过程周期时间的缩短，是创意研究（改善活动）的真谛。・靠人去实现？・靠设备去实现？分散汇总缩短过程周期时间的需求很迫切制造收益性＝销售总利润盘点资产被排除在成本计算的对象范围之外实际上存在次品、故障、返工等。固定费用T/T×工序数量投入资本数量×单价N个成本=既是做了改善也无法体现结果法、流、形—型、道、术——凡事彻底天津大学-日本中产连企业管理研究中心4制造部门制造部门vsvs营销部门的关系营销部门的关系((通常通常))实际成本10000元产品成本9000元销售成本标准成本9000元（目标成本）售价12000元销售单价制造亏损1000元营销部门的毛利3000元実際的毛利益2,000円结算价格结算价格区分营销和制造的责任没有过程周期时间的概念？(如今，成本的计算是｢物量×单价」)（2次元3次元）制造部门营销部门指的是依据技术信息（设计信息/制造信息）计算出的产品成本（誊抄）生产部门如何实现低于标准成本的生产？制造部门利润营销以标准成本为前提，如何实现目标利润？・贡献利润的责任・回收的责任销售预算，与制造（生产）预算、采购预算联动！！计划和预算是硬币的正反面。企业的利润由两者共同创造，但是各