企业精益化制造与管理（PPT86页)

企业精益化制造与管理制造的真谛勿忘初心铸就匠心引言：先哲的智慧君子爱财、取之有道修炼成精一、制造业转型升级的三大迷局三、精益制造与管理二、制造业精益革新的必由之路课程目录不转型等死制造转型升级迷失1清洁化生产（环境成本上升）劳动力成本、经营成本上升国家宏观调控导致出口退税的下降、人民币升值资源性原材料涨价“显性成本”红利丧失、盈利能力骤降中国制造业的“寒冬”1）微利化、同质化1）模块式生产方式的巨大浪费--WIP多、L/T长、品质风险高A、由于采用模块式生产方式，每个工序间必须批量（Batch）传递，而非一个工件流动，工序间存在大量的加工品、半成品，故WIP多B、模块式生产方式由于形式决定了批量生产数量，故T/T(节拍时间）大于C/T(周期时间），L/T（交货周期）长C、模块式生产方式由于是工序间批量传递，故可能产生批量不良影响整个工作品质D、模块式生产方式根本上就是推动式生产方式，需要大批量生产，结果会产生库存以及搬运浪费传统制造模式的“隐性成本”瓶颈案例分享：现状价值流图（VSM）=4.5days=169sec.1xDailySHIPPINGStagingLRWELD+ASSY.Takt=60sec.C/O=0Uptime=100%2ShiftsTotalworkcontent168sec.STAMPING200TcoilcoiltotebatchCoilsMichiganSteelCo.500ft.coilsPRODUCTIONCONTROLDailyOrder6-weekForecastscoilDailyMilkRunDailyOrder202020OXOXDailyOrder30/60/90dayForecastsStateStreetAssembly18,400pcs/mo-12,000LH-6,400RHTray=20pcs2shifts(atthepress)EPE=1shiftC/O=10min.-1.5days1sec,1day168sec.2daysProductionleadtimeValueAddedTimePullBP#1LoopBP#2LoopBP#3Loop未来价值流图增值时间VCT交付周期LT价值创造率库存改善前187s23.6天0.009%23.6天改善后169s4.5天0.04%4.5天改善前后比较思考：1）为什么增值时间改善不大，而增值比率大幅提升？2）企业“第三极竞争力”A、如遇机种切换必须等到所有工序全部完成才能切换B、生产线上所有的部品、半成品以及成品必须完全清除C、生产线上所有的相关工艺资料、作业指导书、样品以及限度样品必须更换D、生产线上所有的专用设备、治工具以及辅助工具必须更换2）LineMass生产（Ford方式）的切换损失大SMED快速切换有多快？混流生产Hybrid①高信赖性产品高品质，设备极少故障②高生产性产线平衡率高，简便自动化(LCIA)应用多，人均产值高，设备综合效率高。③高柔性适应多品种、小批量、快交期生产方式，Cell单元生产，换型换产时间极短化④低成本硬件投资低成本，更新换代低成本；库存低、周转速度快三高一低的挑战不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代了传统制造模式的“隐性成本”瓶颈前有狼：高端制造业回流后有虎：低端制造业外流中间一窝小老鼠：行业恶性竞争中国制造业的“寒冬”2）经营生态恶化中国制造业的“寒冬”3）创新风险巨大中国制造业的“寒冬”4）电商崛起与非公平竞争“神器式”转型ZUO死制造转型升级迷失2所谓的“互联网思维”互联网+风大了，猪都可以飞起来德国完全没有“互联网思维”的说法思索：+互联网更为正确！造物：与其互联网+，不如+物联网（CyberPhysicsSystem）+大数据循环+云计算处理所谓的“阿米巴经营”所谓的“智能制造”3大转型“神器”单纯的自动化设备、甚至机器人只是完成指定的动作，并没有实现与管理信息系统的实时数据交换，因此无法制定“决策”，不能称之为“智能化”智能制造误区1）只引入自动化或简易机器人虽然利用信息系统实现了“数字化”，但从整体的流程分析，仍然是传统的生产方式，存在巨大的“浪费”，价值流十分“低效”,十分不精益!智能制造误区2）“样板式”数字化工厂醉生梦死制造转型升级迷失3•近年来，中国众多企业家或管理精英爱走“捷径”、推崇“神器式思维”，其实是“急功近利”、缺乏“工匠精神”；•浮躁的制造：传统的用语既OUT也LOW，众多流行词汇风起云涌；互联网+（风大了，猪都飞得起来）生态情怀（我们为发烧而生）梦想（让我们为梦想窒息）弯道超车套路市值N千亿财务功利主义•众多“面子工程”、“形象工程”与“政绩工程”也就不足为奇了！“梦想与情怀”式心灵鸡汤一、制造业转型升级的三大迷局三、精益制造与管理二、制造业精益革新的必由之路课程目录企业经营与生存之道道正术精排名上年公司名称营收（M$）利润（M$）国家11沃尔玛485,87313,643美国22国家电网公司315,198.609,571.30中国34中国石油化工集团公司267,5181,257.90中国43中国石油天然气集团公司262,572.601,867.50中国58丰田汽车公司254,69416,899.30日本67大众公司240,263.805,937.30德国75荷兰皇家壳牌石油公司240,0334,575荷兰811伯克希尔－哈撒韦公司223,60424,074美国99苹果公司215,63945,687美国106埃克森美孚205,0047,840美国数据1）2017年度世界500强排名为中国企业进军世界500强欢呼的背后？利润榜的前五名除了排在第一位的苹果公司，其余均为中国的商业银行——工商银行、建设银行、农业银行和中国银行。中国上榜公司数量连续第十四年增长，今年达到了115家。其中中国大陆（含香港在内，不包括台湾地区）为109家企业。从上榜国家看，美国今年有132家公司，日本有51家。虽然中国在上榜公司数量上远远超越排在第三位的日本，但是除了金融业，该国上榜主体是10家电子和通信行业公司和10家汽车制造业公司，来自具备创新能力的优势行业；作为对比，中国除了金融业，最多的行业分布是19家能源、炼油、采矿公司和14家房地产、工程与建筑公司。苹果公司很挣钱大家都知道，一直以来iPhone都是这家公司最大的利润来源。近日外媒报道，去年全球智能机市场的总营业利润为537亿美元。其中，苹果去年的营业利润为449亿美元，占比高达79.2%；三星为83亿美元，占比为14.6%。苹果靠卖手机去年纯赚3103亿，OPPO华为被迫只有喝汤的份这意味着，尽管华为、OPPO以及vivo已跃居全球前五大智能机制造商行列，但是由于他们所销售的大部分都是利润微薄的低端机，三家中国手机制造商去年在全球智能机利润中的总占比，不到5%。数据2）利润创造与溢价能力利润=销售额-成本开源增效：皇族：涨价贵族：溢价节流增效：平民：成本控制平民、贵族、皇族制造型企业的生存法则创新型产品技术升级、品牌提升精益型管理提升开源型增加销量制造型企业转型升级的策略选择级别类别盈利模式困惑初级开源型规模效益市场萎缩、成本上扬、个性化客户需求中级精益型节流增效精致的成本功利主义、财务功利主义高级创新型溢价效益不创新等死、主动创新找死精益革新之路，绝非唯一、也非最终的出路、但一定是“必经之路”！一、制造业转型升级的三大迷局三、精益制造与管理二、制造业精益革新的必由之路课程目录精益制造与管理修炼成精“客户原点”的价值观彻底抛弃“绩效与财务功利主义”“消除全流程浪费、节流增效”的经营战略以人为本、尊重个人、智慧创造持续改进、追求完美的变革意识争当“乌龟”、不做“兔子”精益精髓：满足客户的个性化需求、提升盈利丰田精益制造的4大核心思想致敬丰田的“革命性变革”--TNGA过去几十年间，丰田对于汽车生产制造的严谨态度名满天下，“看板”模式和消除浪费的理念奠定了丰田生产方式（TPS）的神圣地位，并被业内人士反复研究。不过丰田似乎对此并不在意，这一次带来TNGA平台，似是希望再次为日本汽车制造商赢得新的竞争优势，未雨绸缪，重新定义汽车制造的方方面面。“TNGA代表了丰田在自我审视和自我改造上的严肃企业心态。”丰田乔治敦工厂的车辆质量与工程项目经理TomBurrows说道，“在搭建这个平台的过程中，设计造型部门、工程制造部门都在思考什么是最好的工厂，以及什么是最好的产品。”TNGA在生产上的一个显著特点是将节约下来的成本在生产制造环节里进入一个内部循环，这部分资金将重新运用于平台改进、产品研发和工人的技能培训，使效率在原来的基础上再次提升。譬如新的发动机装配线经过改善之后，可以在传统燃油车型和混动车型所需的发动机之间自如切换，而不像过去那样需要采取额外的步骤和时间来进行设备和模具的更换。客户原点、服务至上思索1）：“内部客户”的3大内涵思索2）：与“广义客户”的共存共荣用户社会（社区）员工股东“最受员工欢迎的基层管理者”调查问卷说明：为进一步推崇“人性化”管理，营造和谐、快乐的工作氛围，我们将开展评选“最受欢迎的管理者”活动。请在您认为合适的选项上打√。对题目陈述表示：非常同意—5分；同意—4分；一般—3分；不同意—2分；非常不同意—1分。调查维度调查内容线别/课别：班别：领班：主管：总分：平均分：总分：平均分：关注生理健康员工人身安全不受伤害5432154321工作场所干净整洁，无污染5432154321关注心理健康善于激励部属工作热情，使部署以主动积极的心态完成工作5432154321乐于倾听部属诉求，快速答复并努力改进5432154321集思广益的民主式管理及决策，鼓励畅所欲言及质疑，尊重每个人的人格及智慧5432154321对待部属公平公正，合理分配工作任务，无恶意针对性报复及偏袒5432154321关注部署培育主动为部署提供与工作相关的知识、技能培训及辅导5432154321重视部署成长，根据部署意愿和能力给予岗位工作以外，具有挑战性的任务，并给予指导5432154321主动发掘部署的不足，并及时给予具有可行性的指导意见5432154321关注情感培养认可员工的优点及进步，给予语言或行动方式的表扬5432154321主动关注员工工作及生活情感，并给予必要的指导和帮助5432154321尊重员工人格，不使用侮辱性的语言5432154321领导艺术与人格魅力为个人与团队制定明确、可实施的工作计划，确保工作绩效之达成。5432154321使用积极、正向、客观的沟通协调方式，处理工作矛盾及人际关系。5432154321工作经验丰富，能及时发现并有效解决工作问题5432154321以身作则，遵守公司的行为道德规范，正面影响工作同仁。5432154321通情达理、善解人意，为部属完成任务提供保障性帮助平易近人勇于承担工作职责，不滥用权力、不推卸责任5432154321其它建议：价值只能由最终的用户认定，而非股东或财务报告决定价值只有由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品或服务来表达时才能体现案例分享：商品开发企划书A从“制造”到“智造”：品质价格交货日期售前与售后服务个性化、定制化任何制造型的企业中，【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。思索：市场板块（Marketing）、研发板块（Design&Technology）与制造板块（Production）的定位？（产销研一体化组织）供应商技术、品控原材料组装成品订单客户分销渠道价值流1）：现场中心主义---决战在终端商场、决胜在生产现场点、面、链的价值流价值流2）：不产生附加价值的七大浪费+NMudaMuriMura价值流3）3MLossムラ：不平衡、不均匀無駄：浪费無理：勉强、难度大（