供应链管理与精益生产

供应链管理与精益生产Copyright2本讲主要内容综合案例精益生产供应链环境下的库存管理供应链管理价值、难点、基本问题与关键点供应链管理的概念与理念一供应链管理的概念与理念基本概念—供应链“当今社会不再有企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。————马丁∙科里斯托弗。供应链产生的背景：一个企业要建成能够高效率的运转的企业物流系统存在许多障碍，而多个关联企业采用协作和联合发展的方式，才能有效地运作起来。分工明确又协作经营共享信息系统共担库存风险共同计划共同开发产品共担投资风险战略合作的“链化”的企业关系企业1企业2企业3企业4顾客商•货流信息流企业1企业2企业3企业4顾客传统的有一定距离的相互存有利害的企业关系企业关系的演变基本概念—供应链基本概念—供应链消费者零售商生产物质流VISA信用流供应商供应商批发商零售商现金流定单流生产计划供应链—一个跨企业的概念，表示一个产品生产或者产业中，从最初的原材料投入到产品送达顾客全过程的所有物流环节。物流是供应链流程的一部分CLM的最新物流定义TheUp-to-dateLogisticsDefinitionofCLMLogisticsisthatpartofthesupplychainprocessthatplans,implements,andcontrolstheefficient,effectiveforwardandreverseflowandstorageofgoods,services,andrelatedinformationbetweenthepointoforiginandthepointofconsumptioninordertomeetcustomers'requirements.物流是供应链过程的一部分计划、实施和控制有效率的和有效益的正向和反向运输与储存商品、服务和相关信息从起源地到消费地满足客户要求CLM的最新物流定义TheUp-to-dateLogisticsDefinitionofCLM输入物流与输出物流、退货物流Service供应商ManufacturerDCEndUserFulfillmentProcurement入厂物流InboundLogistics成品物流OutboundLogistics生产物流退货物流物流是链接供应链的核心–制造、流通与物流业的融合BuyerSupplierFreightForwarderFreightForwarderTerminalatOriginTerminalatDestinationAirCarrierOceanCarrierBankBankAirExpressTerminalatDestinationTerminalatOrigin1.RequestforQuote2.Quotation3.PurchaseOrder4.P.O.Confirmation13.PaymentOrder14.Remittance15.Importdocuments16.ProofofDelivery12.Exportdocuments8.Gate-out/gate-in10.BayPlan9.BayPlanCapturegatemovement(gate-out/in)Capturegatemovement12.Gate-in/gate-out7a.ShipInstr.Cycle5.ShipperOrder/Instr.+Invoice+PackingList6.ShipOrder/Instr.制造业面临复杂的全球供应链物流环节Copyright12采用全球战略的世界级企业公司名称所在国本国以外的销售%本国以外的资产%雅芳美国6148花旗银行美国6651高露洁美国6547吉列美国686IBM美国5955奔驰德国61—本田日本6336宝洁美国5241雀巢瑞士9895索尼日本66—西门子德国51—联合利华英国/荷兰7570飞利浦荷兰9485道氏化学美国5445拜尔德国65—基本概念—供应链供应链的概念国家标准物流术语（GB/T8354—2001）“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网络结构”。供应链的网链结构模型原料供应商制造生产分销零售需求（用户）信息流需求拉动销售点信息供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户物流和服务流资金流Copyright15供应链的结构模型供应商最终用户ERP和电子商务平台企业实力、信息、核心竞争力、资本和人力资源基础供应网络核心企业分销网络采购制造分销供应链关系管理16供应链的类型•推动式（Push）和牵引式（Pull）SC制造商分销商零售商用户供应商用户供应商制造商分销商零售商Push式SC：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高Pull式SC：集成度高、数据交换迅速、快速反应、缓冲库存量低17供应链构建的模型•供应链模型A：链状模型A自然界B供应商D分销商E用户C制造商ABDECCopyright18供应链构建的模型•供应链模型B：网状模型.........B1B2BnD1D2DnC1C2C3Cn供应链管理是从供应链整体出发,管理上游供应商和下游客户,以更低的成本传递给客户更多的价值。基本概念—供应链管理基本概念—供应链管理供应链管理的概念国家标准物流术语（GB/T18354—2001）“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”。基本概念—供应链管理•供应链管理—对供应链上物流的计划、组织、指挥、控制从原材料开始，贯穿内部作业，以成品送达顾客为结束涉及供应链上的每个企业。如：供应商、供应商的供应商、批发商、零售商、服务提供商、金融企业......总体目标：—供应链增值最大化供应链价值链增值问题：—如何实现最大增值？如何处理供应链上各利益体之间的利益关系？供应链管理的目标与实现基础•供应链管理的目标—供应链增值最大化如何实现供应链最大增值？满足顾客要求—“八个合适”合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、合适的形式、合适的价格、合适的包装、合适的信息并实现：管理的集成化快速响应—生产能力、计划、运输、库存最小偏差—时间、质量、品种、数量。目标零误差最小库存—“库存是万恶之源”。目标零库存最小供应成本—运输成本+订货成本+库存成本+资金成本+缺货损失+机会成本全面质量—运输、库存各环节生命周期支持—完整的售后服务最终用户其他企业下个工序、分厂JIT供应链管理集成化生产/装配分销客户供应商产品及制造过程设计生产计划及控制订货用户驱动设计供应商参与设计过程订单驱动生产MRP（物料需求计划）驱动采购•实施有效供应链管理的基础共同利益基础上的相互信任！是一利益总体，利益共享，风险共担需要一个有效的利益分配机制如果没有这个基础，则：互不信任，各自为政，不确定性增加不得不靠库存弥补缺货风险—“零库存”风险可能只是局部的精益—不是整个链的精益，只不过把库存转移给上下游，仍然承受成本代价实现管理观念上的五个转变从职能管理向过程管理转变—以流程为中心。从利润管理向绩效管理转变—注重顾客价值、灵活性、核心能力培育。从产品管理向顾客管理转变—顾客是供应链管理的起点与终点。从交易管理向关系管理转变—与供应商建立伙伴关系，客户关系管理。从库存管理向信息管理转变—用信息来驱动、代替库存。供应链管理的目标与实现基础供应链管理的价值、难点、基本问题与关键点二为什么要强调供应链管理？企业经营的全球化、虚拟化、核心化——产品（产业）链越来越长、节点越来越多产品更新越来越快、品种越来越多、顾客要求越来越高——库存压力越来越大——对供应环节的要求越来越高供应链中有许多需要我们认真权衡的矛盾或问题——批量？库存成本与运输成本？集中配送与分散配送？供应链中存在许多降低成本的机会有效的供应链管理将显著提升企业的成本控制与服务水平，而成本和服务将会是企业重要的竞争点价值Copyright27目前全球市场竞争特点•产品生命周期越来越短051015202530药品食品机床玩具化妆品行业时间/年现在50年前Copyright28目前全球市场竞争特点•产品价格下降越来越快0501001502002503003504004501984年1986年1988年1990年1992年1994年1996年1998年2000年2002年2004年价格（英镑）VCRDVDDVD：1999年400英镑VCR：1984年400英镑2004年40英镑2004年45英镑Copyright29目前全球市场竞争特点•产品品种数飞速膨胀•对订单响应速度越来越快–20世纪60年代企业竞争的主要因素——成本–20世纪70年代企业竞争的主要因素——质量–20世纪80年代企业竞争的主要因素——时间–目前开展基于时间的竞争（TBC,Time-basedCompetition）Copyright30目前全球市场竞争特点•对产品和服务的期望越来越高OnetoMore定制化大量生产大量生产MassProductionMassCustomizationOnetoOneCustomizedService一对一案例：美泰自1998年起开始大量制造“一个一样”的芭比娃娃；海尔的“三零”目标一对多对产品和服务的期望值越来越高产品品种数目飞速膨胀产品生命周期越来越短对交货期的要求越来越高21世纪全球市场竞争的主要特点Copyright32立足之本生存之道发展之源成本质量时间•管理的三要素Copyright33基于时间的竞争（TBC,Time-basedCompetition）丰田模式准时制福特精细生产福特流水生产线一天生产9109辆T型车，10秒钟一辆。丰田“一机多用”“三分钟转产”Copyright34丰田生产制（TPS,TOYOTAProductionSystem）广州丰田是同日本丰田的工厂一样，是丰田最现代化的工厂，其中冲压，焊接，涂装均采用全自动生产线，使用各型机器人达400台。有效保证了汽车的制造品质和生产效率。Copyright35丰田生产制（TPS,TOYOTAProductionSystem）焊接机器人Copyright36广州丰田焊接车间丰田生产制（TPS,TOYOTAProductionSystem）Copyright37焊接过程丰田生产制（TPS,TOYOTAProductionSystem）Copyright38涂装过程丰田生产制（TPS,TOYOTAProductionSystem）为什么要搞供应链管理？•提高企业竞争力–要成本优势–要价值优势•供应链上的油水比那都大–物流成本为总成本的40%–物流时间为总时间的90%–供应链是利润的“新”源泉•供应链上优势不容易复制–形成核心能力的好地方Copyright40如何获得竞争优势资产和利用率客户Customers资产和利用率在可接受的价格下寻找价值成本差异公司Company竞争者Comtetitors资料来源：Ohmae,k.,TheMindoftheStrategist,PenguinBooks,1983•有效的物流与供应链管理能够带来支柱性的竞争优势！价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值成本优势：以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势Copyright41如何获得竞争优势——成本优势经验曲线（experiencecurve）:波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）创始人布鲁斯﹒亨德森（BruceHenderson）证实,随着产量增加，不仅生产成本，几乎其它一切成本都会以确定的速度降低。•在提高效益和产量、降低单位成本，物流和供应链管理能够提供更多的方法。总产量单位成本Copyright42如何获得竞争优势——价值优势物流和竞争优势成本优势价值优势无差异商品市场成本领先者服务领先者成本和服务领先者高低高低物流和供应链管理的挑战相关送货成本相关差异性高低高低Copyright43如何获得