孙亚彬精益生产LP实战训练营

2019/10/3孙亚彬：精益生产LP实战训练营[e-mail]2019/10/3第一讲：制造工厂管理基础2019/10/3工厂的发展史个人手工作业小家庭作坊机械化工厂流程、精益化管理推动规模效率2019/10/3日本丰田公司于20世纪30年代成立汽车公司，逐步将自动化，JIT/Kanban，改善，SMED，POKA-YOKE等生产现场管理方法形成丰田特有的生产管理体系（TPS），并取得巨大成功。1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，花费约500万美元，对以日本丰田为代表的世界汽车工业的生产管理方式进行研究后，出书“TheMachineThatChangedTheWorld”,首次提出“LeanProduction”，在日本称之为丰田制造系统（TPS）。进入90年代后，精益生产的理念被越来越多的欧美企业及顾问公司认同，并将其整理成一套完整的体系进行推广，并引入精益价值流图（VSM），作为企业全面推行精益变革的工具。所以就有了“日本企业偏重现场，欧美企业偏重系统”的不同风格的精益生产之说。精益生产发展史2019/10/3精益价值流图供应商客户生产计划MRPI冲压Shared1焊接1去毛边1装配2IIIC/T=1SECC/O=4HrSR/L=98%F/Y=96%C/T=39SECC/O=11minR/L=99%F/Y=90%C/T=17SECC/O=0HrSR/L=80%F/Y=100%C/T=48secC/O=5minR/L=100%F/Y=98%2weeks5,4251,4001,22510days5days20.5days4.5days40days1sec39sec17sec48sec30/60daysforecastMonthlyforecastweeklyweekly5,300Pcs/Mon265Pcs/DayWeeklyScheduleDaily105sec2019/10/3现代工厂管理架构总经理/厂长品质经理生产经理工程经理计划及物料经理人力资源及行政经理生产班组长生产班组长生产主管生产主管生产线员工生产线员工生产线员工2019/10/3当今市场环境过去售价=制造成本+利润当今利润=销售价格-制造成本竟争对手决定销售价格你自已你客户你的竟争对手看不见的威胁2019/10/3工厂流程管理：根据业务需要设计流程、根据目标需要优化流程工厂人员管理：根据流程需要规划架构、根据架构需要配置人员工厂物料及供应链管理工厂效率管理工厂管理四大要素2019/10/3工厂流程管理第一章：2019/10/3人力资源管理流程产品设计及开发流程生产计划及物料控制流程（PMC）工艺及标准化作业管理流程（PIE）物料及供应链管理流程品质管理流程生产管理流程设备设施管理流程工厂流程管理2019/10/3工厂人员组织架构及编制人力资源需求计划人员招聘、任用全员薪酬体系设计及员工社会福利员工绩效管理员工培训管理雇员职业发展与规划企业文化建立及宣导人力资源管理流程2019/10/3产品及产品编码标准化零部件及图纸标准化物料清单及其完整性（BOM）物料编码标准化及唯一性产品开发过程中的验证、审核、批准程序PPAP与产品量产质量产品设计及开发流程2019/10/3如何合理制定生产计划物料需求计划制定物料需求计划与库存管理生产计划管理衡量PMC流程管理的绩效指标生产计划及物料控制（PMC）2019/10/3产品制造工艺分析及制定（PE）厂房规划与生产线设计生产作业标准化研究生产线人员规划与产能设计生产线效率研究衡量PIE流程管理的绩效指标工艺及标准化作业管理（PIE）2019/10/3QA质量体系的建立与维护客户标准与工厂标准之间的转化QE的职能与定位IPQC的职能与定位供应商品质管理与IQC供应商品质管理与SQE衡量品质管理流程的绩效指标工厂品质管理流程2019/10/3工厂人员管理第二章2019/10/3透明化管理数字化管理物质化管理理想化管理一线员工管理四原则2019/10/3（一）员工渴望被公平对待（公平、公正、公开）（二）公司、部门、班组规章制度公开化（三）工作分工公平化（四）绩效奖罚公正化透明化管理原则2019/10/3（一）工作计划、目标数字化（二）工作成果数字化（三）员工绩效数字化（四）发展趋势图表化（五）数字、图表看板化数字化管理原则2019/10/3（一）作业工时标准化（二）作业结果效率化（三）作业效率工资化物质化管理原则2019/10/3（一）人有喜新怨旧心理（二）人有登高的愿望（三）从心中都有理想理想化管理原则2019/10/3新员工影响分析123456789101112新员工创造新的瓶颈时间问题：新员工使整条生产线UPH降低20%以上，造成多少直接劳动力成本增加？质量风险在线WIP积压！2019/10/3入职培训1）公司介绍：公司背景、企业文化、组织架构、职能分配等2）厂纪厂规、法律法规、员工福利保险等3）车间及生产区环境卫生、5S基本概念4）文件管理及基本质理意识5）基本浪费培训及成本意识6）职业健康与安全基本知识培训时间：1~3天生产线员工培训2019/10/3生产在线培训1）熟悉相关产品结构2）了解产品质量关健点及注意事项3）熟悉生产流程4）作业方法培训5）岗位实际操作训练培训时间：7天~15天生产线员工培训2019/10/3（一）部门职能交叉、岗位职责不清晰、分工不明确（二）无详细工作分析、职员在低负荷下工作（三）职员缺乏培训、不熟悉部门及公司运作程序造成管理人员效率低下的三大因素2019/10/3张先生是A公司电话机生产线的主管，多次因机壳来料质量问题造成停线，今天同样的问题再次出现，张先生分别找了相关部门的负责人，得到以下答复：供应商品质工程师：这是一个老问题，我们已经通过采购找过供应商要求他们改进，也要求IQC加强检验，让存在问题的产品不要PASS上生产线，但问题又发生了，供应商只听采购的，IQC又不是我们管，你叫我怎么办？IQC主管：我们是严格按抽样计划进行检验的，上几次发生问题后，我们已经开始执行加严抽样检验，我们又不是100%检验，上线仍有不良在所难免，SQE和采购应该加强对供应商进行辅导。采购员：SQE应该是主要负责供应商品质的，上次采购已经带SQE和IQC工程师到供应商工厂作过调研，并要求供应商采取改进措施，供应商已答应配合改进，现在又出问题，我也不知为什么，我已叫供应商过来开会。张先生：但是，生产已停线，我已跟PQC申请选用，但他们不同意，说来料质量问题他们不能决定，牵涉到选用及停线费用。部门职能交叉、岗位职责不清晰、分工不明确案例研究2019/10/3（一）A公司已配制SQE及IQC部门会同采购共同参与供应商品质管理，但效率似乎并不高，较多的供应商品质管理人员的投入VS低的管理效率？（二）小组讨论改进建议（程序分工及组织结构、人员配备）？问题焦点背景：A公司（员工3000人）供应商品质管理主要分工：采购部（50人）：供应商选择，调查，日常管理，联络协调及定期评估SQE（18人）：供应商品质体系审核及品质持续改进IQC（工程技术人员10人）：来料检验，检验标准制定及供应商持续改进2019/10/3负责：一项工作只能由一个部门负责，一项工作要能够落实到具体的负责人参与：参与者提供支持性的工作，参与者对项目负责人负责，参与者可有多人责任：每一项工作或发生的问题应能找到明确的责任部门，落实到唯一责任人团队协作：团队协作不等于团队成员共同负责，强调成员全力投入和参与，共享成果管理提示一2019/10/3有一家网络公司作过一次调查，在办公室上班的管理人员，在上班时间中，平均每人每天约有1.5小时在上网。。。调查研究表明，管理人员平均每天用于工作的有效工作时间不足50%，他们将大量的时间花在与工作无关的事情上无详细工作分析、职员在低负荷下工作调查显示45%10%15%20%10%。实际工作45%。上下班准备10%。电话、上网15%。会议、会见20%。聊天及其他10%2019/10/3对于大部分公司管理人员而言，削减30%管理人员公司仍可以照常运作“人多效率低”，一个工作清闲、成天无所事事的人，将使其周围同事的工作积极性下降30%以上绝大部分管理人员的招聘需求申请，是由部门主管凭感觉提出的大部分管理者对直接员工的招聘控制有方——按真实工作及产量需求招聘，但对管理人员的编制却相当放松，跟着感觉走相当部分公司直接员工工资福利成本与间接员工工资福利成本接近1：1管理提示管理秘决对管理人员也要定岗定编2019/10/3管理人员工作负荷分析以岗位需求确定人员需求每个岗位应有详细的工作描述，工作描述应尽量具体化、量化可量化的工作负荷在个人工作负荷描述中应大于50%管理提示间接人员的单位成本远远高于直接人员的单位成本，更需要按岗位、工作定编2019/10/3在制造企业中：只有平均约30%的管理人员熟知本部门运作程序，不到5%的管理人员了解相关部门的运作程序职员缺乏培训、不熟悉部门及公司运作程序研究表明管理提示约50%以上会议的召开是由于相关人员不熟悉程序或未按程序工作过多的会议是一种浪费2019/10/3入职培训1）公司介绍：公司背景、企业文化、组织架构、职能分配等2）厂纪厂规、法律法规、员工福利保险等3）车间及生产区环境卫生、5S基本概念4）文件管理及基本质理意识5）基本浪费培训及成本意识6）职业健康与安全基本知识7）组织架构、部门及公司运作程序培训时间：1~3天管理人员培训2019/10/3部门见习1）相关部门实习1~3天/部门2）本门实习3~5天管理人员培训2019/10/3管理人员比率15*1=55*5=2525*40=1000一级管理者（经理、总管）二级管理者（主管）三级管理者（组长）一线员工金字塔型组织结构生产运作：生产部装配制造业参考比例2019/10/3第二讲：精益供应链管理2019/10/3案例分析XXX公司供应链内部问题诊断报告现状问题对公司制造系统的影响手工临时制作BOM表，BOM不准确因PMC对产品结构不熟悉需错申请或遗漏物料料申请，造成定单延误、物料多余或报废产品编码不具唯一性向客户发送错误的产品，采购错误的材料，返工至延误交期目前生产计划依赖于生产，PMC功能低于50%生产计划不是根据客户的真实需求来做，车间生产数量不按总装出货需求生产，各车间，工位独自按排生产数量，半成品堆积如山标准常规产品物料需求由仓库制作仓库凭经验制定生产计划，仓管员凭经验给出配方表制定物料需求计划，易导致生产成品数量脱离市场需求，物料需求计划错误没有合理的物料补充系统车间按生产定单提领料申请，无第三方对数量的监控，主管批准即可领料，WIP堆积仓库库存帐目不准及不能及时查库存没有统一的帐务系统造成帐目不准确及不能即时反应，影响物料需求计划的准确性无物料成本核算及盘点机制不能清楚核算销售产品的真正物料消耗成本，物料遗失、损耗、报废账目不清无合理补料机制，C类物料无法控制车间遗失、损坏物料后可以轻易补领物料，车间无物料管理及控制能力2019/10/3周生产计划排产会议日生产异常会议临时计划变更按排生产计划平衡生产加班按排衡量计划及生产管理的绩效指标生产计划制定2019/10/3根据主计划（MPS）生成物料需求制定采购物料交付计划确定物料到达状况制定JIT物料交付时间表物料库存控制衡量物料控制的绩效指标物料控制2019/10/3根据物料需求计划下达采购定单跟进供应商采购物料生产进度确保采购物料按交货计划及时交付向MC反映任何物料交付异常的信息监控JIT物料交付状况协助SQE处理来料品质异常问题供应商采购定单结算物料库存控制衡量采购管理水平的绩效指标采购管理2019/10/3供应商选择、调查供应商质量体系审核QSA供应商量产零件评审程序PPAP供应商生产过程控制