精益化管理北京《医药企业改善之路—精益化管理》研讨会

精益化管理---制药企业卓越运营之路制药企业卓越运营之路-精益化管理国际一流医药公司突破发展瓶颈的关键方法目录：一、国内医药企业所面临的问题与发展限制二、国际医药巨头突破瓶颈的关键方法--精益化管理三、精益化管理在世界医药行业推进的现状和未来发展的趋势投资者眼中的中国药业：价值导向1、促进结构变迁的推动力：产业政策+科技创新2、关注主题：品牌、资源、产业升级行业本质&盈利模式1、行业本质：1）高投入、高风险、长周期、高回报2）研发决定未来，得专利者得天下2、盈利模式：新药+知识产权=巨额利润3、“重磅炸弹”推动世界药品市场增长4、“重磅炸弹”销售额占全球市场份额50%5、R&D生产力决定全球产业地位一、国内医药企业所面临的问题与发展限制1986-2005年全球批准新药（NEC）数量欧洲104789451327美国70738361287日本51543123109中国及其它地区136314361986-19901991-19951996-20002001-2005总计制药产业的价值链制药剂原料药专利药非专利药仿制药特色原料药大宗原料药产品附加值\企业盈利能力1、专利药品是跨国制药巨头的核心竞争力2、处方药占据世界主流医药市场3、尽管仿制药的处方量强劲攀升至70%，但品牌专利药的销售额仍占90%市场份额制药行业机遇巨大、监管收紧、信赖度低、竞争激烈监管收紧机遇巨大竞争激烈信赖度低政府对制药行业的监管越来越严格规范（GMP）随着人们生活水平提高，对医药要求越来越大世界级制药企业占据高端市场，国内药业竞争激烈民众对国产医药的信赖度偏低，影响了民族医药的发展未来10年--中国医药行业黄金发展期1美国1美国1美国1美国2日本2日本2日本2中国3德国3德国3德国3日本4法国4法国4法国5意大利5意大利5意大利6英国6英国6英国7西班牙7西班牙7中国8加拿大8加拿大8西班牙9墨西哥9中国9加拿大10中国10墨西哥10土耳其2001年排名国家2005年排名国家2009年排名国家2020年排名国家中国医药行业的现状与困境--需求旺盛VS过度竞争1、不必担心需求增长的市场2、药品研发：仿制之路已走到尽头3、药品生产：“后GMP”产能严重过剩4、药品供给：结构性供大于求批文泛滥：SFDA迄今已核发168740个药品批准文号5、药品流通：持续降价、打击商业贿赂6、扭曲产业链和监管政策严重打击了医药行业创新和整合动能，企业小散乱，生存环境远不如表现需求和终端增长那样乐观----整体盈利能力和效益水平趋降！行业监管收紧1、自1998年我国开展“三医改革”以来，我国医药市场一直处于政策调整期2、2007年国家药监局局长一审判处死刑--行业监管导向的转折点？研发生产流通终端创新型企业受益！门槛提高，龙头受益！区域商业龙头、产品线丰富的规模企业受益！品牌规模企业、拥有独家产品企业受益！药品降价：压力，也是动力？1、1997年10月15种抗生素和32种生物制品平均降幅15%，年降价总额20亿元。2、1998年04月解热镇痛类等38中药品平均降幅10%，年降价总额15亿元。3、2000年01月人血白蛋白等12种中管生物制品平均降幅10%，年降价总额3.4亿元。4、2005年10月下调抗生素、生物制品、维生素等22种药品价格平均降幅40%，年降价总额40亿元。5、2006年08月调整99中抗生素最高零售价平均降幅30%，年降价总额43亿元。6、2006年11月32种中成药肿瘤用药平均降幅14.50%，年降价总额13亿元。7、2007年01月调整心脑血管等10类354中药品的最高零售价格平均降幅20%，年降价总额70亿元。8、2007年02月278种中成药内科用药最高零售价格平均降幅15%，年降价总额50亿元。医疗体制改革：制药企业如何抓住机遇？10年后的医药工商业竞争格局：1、中高端企业：科技创新型企业，开发高端药品市场，以民营企业为主；2、中低端企业：品牌普药企业，服务基础药品市场，以国有企业为主。3、介于中间的大批企业将被淘汰---从目前的5600家降至500多家。商业企业：集中度大幅提高，从12000多家降至2000多家。从开始至结果--医改谁受益？谁先、谁最？总体目标完善四大体系，到2020年，建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度1、全面加强公共卫生服务体系建设2、进一步完善医疗服务体系农村三级医疗卫生服务网络、新型城市医疗卫生服务体系3、加快建设医疗保障体系城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险、新型农村合作医疗、城乡医疗救助4、建立健全药品供应保障体系国家基本药物制度制药行业常见的业务模式供应商采购部制药企业仓库/配送中心销售公司/销售部销售区域/办事处医药公司业务员医药公司（分销商）第三终端药店医院制造分销一体化管理由于行业背景关系，制药企业一般既有生产制造，也要负责药品销售。这一特点导致制药企业必须涉足医药生产和流通两个领域，而两个领域各有自己的管理特点，能否有效衔接好生产和流通环节，是决定制药企业经营有效的关键因素。物料管理药品管理供应商有效衔接好生产和流通环节采购生产运输分销消费者医院制药企业计划的特点和面临的问题1、按销售预测生产2、生产按产能排产，需考虑因素较复杂3、制药企业计划的重点在物料采购环节在供---产---销过程中4、如果供---产脱节，会造成物料库存积压，或停工待料；5、如果产---销脱节，会造成产品积压，或不能及时满足客户需求，供给不足。企业经营活动中常见的问题企业的生产经营活动是由一系列连贯又交错的业务流程来实现的。1、物料流程脱节1）销售接下订单生产不出来2）生产计划排好，原材料供应不上2、物料与资金流程脱节1）费用不清，源出多头2）财务报告滞后3）决策/处理不及时3、上下游信息流程脱节1）客户情况不能及时掌握2）供货情况不能及时掌握解决方案通过流程管理业务，从获取客户订单开始到把产品交到客户手中并得到回款完整的系统过程。精益管理能够带来的好处---典型改善区域示例区域指标客户指标财务指标过程指标学习和成长指标客户投诉率、客户处漏液率、客户处可见异物率、准时交付率、漏片率制造成本、能源动力成本、库存周转率片剂产品均匀性、质量检验及时率、设备故障率、新产品研制/仿制周期、吹瓶机成品率人均产出率、精益六西格玛带级人员比率危机感和紧迫感是变革的前提条件--短期危机编号2012排名2011排名公司名称销售额百万RMB税后利润百万RMB税后利润率员工人数人均销售额万RMB人均利润万RMB13448国药控股股份有限公司10222515611.5%35394288.84.4284100上海医药集团股份有限公司5490020423.7%37249147.45.53171162九州通医药集团股份有限公司248393741.5%10513236.33.64248232国药集团一致药业股份有限公司151303302.2%4060372.78.15269240哈药集团股份有限公司134875794.3%1633682.63.56297279华北制药股份有限公司121371251.0%1605475.60.87321285云南白药股份有限公司11312121110.7%3942287.030.78324308华东医药股份有限公司111313813.4%3604308.910.69325198三普药业股份有限公司109953303.0%6890159.64.810480-天士力制药集团股份有限公司65706119.3%4131159.014.811491463华润双鹤药业股份有限公司63835298.3%1110357.54.84.5%197.78.3中国财富500强医药行业（2012年）利润率比较与世界级医药企业的巨大差距：未来的危机！2012排名2011排名公司名称销售额（MUSD）税后利润(MUSD)税后利润率国家员工数人均销售额万RMB人均利润万RMB精益六西格玛实施年度126103辉瑞制药有限公司679321000914.7%美国103700408.460.22003138123强生65030967214.9%美国117900343.951.11997157164诺华公司59375911315.3%瑞士123686299.345.92002192174瑞士罗氏公司497141052921.2%瑞士80129386.881.92005？201187赛诺菲48747791616.2%法国113719267.243.42001207180默克48047627213.1%美国86000348.345.52004231194英国葛兰素史克公司43907843519.2%英国97389281.154.02001268255雅培公司38851472812.2%美国91922263.532.12005？331281阿斯利康33591998329.7%英国57200366.1108.82010454423美国礼来公司24287434817.9%美国38080397.671.2201017.4%336.259.4世界财富500强医药行业（2012）利润率比较二、国际医药巨头突破瓶颈的关键方法--精益化管理世界五百强医药巨头实施精益六西格玛的理由：中国和印度的挑战！1、人工成本低廉2、环境要求低下3、FDA从三轮验证要求转向全过程的设计质量和持续改善活动世界五百强医药巨头实施精益六西格玛的目的：达成企业的战略目标！默克：实施精益管理--危机中把握机会事件：2004年9月30日，默克在全球范围内召回其主打关节炎产品万络。这一决定是根据一个为期三年安慰剂对照的临床研究的最新数据做出的。在这项临床研究中从治疗18个月后开始，与服用安慰剂相比，在服用万络治疗的病人中发生确定的赛和心脏猝死的危险增加了3倍。默克制药的反应是首先提出强烈抗议，称该项研究的方法不科学，采取了回顾性分析方法，而非世界公认的严谨的随机双盲临床试验。不过很快，默克态度转变，9月30日，美国默克制药总部宣布在全球范围内主动回收万络。声明发布当天，美国默克股价重挫逾25%。10月9日，在中国回收万络的工作正式启动。业内认为，默克在万络事件中的表现可谓“化危机为契机”。这种不惜数亿甚至数百亿经济损失而保障公众安全的姿态，为默克赢得了同情分，也树立了其对公众健康负责的良好形象。瑞辉：实施精益管理--“第一次做对”1、2003年10月瑞辉宣布“第一次做对”开始了精益之旅2、要求包装的供应商加入“第一次做对”计划为什么导入精益化管理？企业最终目的核心概念#1核心概念#2核心概念#3企业最终目的高效的把战略落地--确保业务和利润持续增长如何实施持续化创造价值与效率提升需要行动建立持续改善与创造平台=精益化管理精益化管理持续实施改善与创新平台--全员参与战略主题相关部门价值增长客户量增长新产品开发消除浪费提高质量战略/市场部销售部产品研发部技术研发部运营部物流部质量部客户服务部生产力提升持续利润增长收入成本人力资源部采购部财务行政部持续改善与创新项目医药行业精益管理潜在改善机会销售及客户服务类1提高发货服务满意度2保健品非质量问题退货3及时发货率提高4完好订单率提升5客户满意度提升6销售与运营流程改进7退货降低采购类1降低应急采购比率2提升来料一致性3采购流程优化4供应商绩效管理5供应商风险管理6供应商管理库存品质类1量化新产品开发依据2提高产品一次合格率3偏差数量降低4降低客户投诉5质量风险管理6精益实验室管理效率类1降低成品库存25S推进与评审3VPM可视化管理4人均产能提升5缩短制造周期财务类1提高预算考核数据准确性2缩短应收账款周期3提高资金支出预算准确性4降低票据差错率5改进报销、付款流程6资金周转率成本类1降低能耗（水、电、气）2降低物料损耗3优化处方4人员工作量平衡5原料成本降低6包材成本降低7非生产性物料采购成本降低营销类1提高保健品市场占有率2营销活动效果评估3销售网络建设4提高销售信息准确率5提高销售成交率6提高营销效率人力资源类1优化人工成本项目2提升新员工培训通过率3组织架构