精益生产-价值流分析对效率提升的重大贡献(发行版)

1顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实价值流分析对效率提升的重大贡献蓝旭日2012-11-03以流程的观点改善生产周期2顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实•价值：以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。成本：被客户认可的资源付出价值：被客户认可的工作结果价值与成本3顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实你若需要时间，还得自己把他造出来任何节约归根到底是时间的节约------马克思成本是什么？单价数量时间1s=0.0033元4顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实信息处理周期物品流动周期产品的生产周期生产订单接受生产销售决议生产计划作成采购计划作成采购周期加工周期组装周期送货周期客户供应商信息流实物流资金流价值流程VSM：情报流&实物流5顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实问题点：串联型信息处理周期长无用、重复信息表单多错误的信息处理方法信息逆流、混流多内容多处重复表单名字重复，错误肆意涂改（含价格、数量、颜色、工艺等关键参数）思维逻辑错误：客户下单式生产计划某订单：3月2日→3月5日→3月7日→3月7日15:25→3月8日→3月16日→3月21日→3月29日28天1、效率低下源于指挥系统不作为：信息流6顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实客观、准确、细致的描绘信息流程是发现问题分析问题的基础7顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实敏捷的信息流处理流程《BOM》图纸《订单评审》《采购申请》《实木零件子计划》滚动式《成品生产主计划》《油漆喷涂子计划》《五金零件子计划》《椅沙零件子计划》《屏风零件子计划》《板式零件子计划》《产品订单》客户PMC技术技术采购PMC车间PMC每个关键点执行的附加条件另行确立8顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实识别假的生产计划（假在哪里？）每天的生产量，是根据交货期和大概产值决定。以下重要参数不考虑：1、产能（基本不考虑、考虑不了）2、生产先后顺序3、物料齐套（最多有发出强硬需求，一定要来，没有理由）4、生产线或设备（最多要求到车间）5、自制生产的物料周期6、设备产能、生产工艺、设备加工节拍思维逻辑错误：客户下单式生产计划9顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实开料切皮拼皮涂胶热压精裁封边钻孔连接件以一条“线”为计划的指导思路，以一个“点”为计划管理点（投入/完成）每个工序的加工时间？（从开料→进入装配工段时间？装配工段加工时间？）手工路线；单件加工时间；设备产能每日准确产量；提前期；齐套时间10顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实滚动成品生产主计划装配车间（以装配工段或开料工段为计划点），每天成品投入计划（生产计划6要素：品名、数量、日期、顺序、地点、产能）这样的计划必须充分考虑了交期、车间生产能力、产品生产周期、产品总生产时间、切换最少、出库管理和运输成本最低制定的主生产计划（不能简单的只告诉品名、交期和数量）11顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实根据成品主计划，各车间倒推出各自零件子计划各个零件生产车间，完全根据主计划的生产日期（所要用到该零件的日期），制定零件的生产日期，这里指定的生产日期一律表示投入日期或开始生产日期，而不是交货日期，因为管住了投入日期，交期则可以由各产品或零件的生产工艺时间得出。人的思维常识是记住开始比较容易（管理开始时间等于重视过程管理，管理完成时间等于重视结果管理）各个零件生产车间，没有理由再去破坏原定的生产计划自定一个方便自己但损害大家和公司的生产计划12顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实BOM：需要购买或生产的最小单位的零件辅料、消耗品（不可数物料）单独管理零件名称统一（准确、简洁、识别性）BOM：品质、采购、计划、物料出库。不是产品/零件的加工方法指导书2.2.03.209.02008B2592648BBOM对指挥生产的重要性13顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实信息流改善突破口1、客户订单评审方式改善和试行2、制定准确的产品BOM表（先做典型产品）3、制定准确的零部件生产工艺流程4、新生产计划模式切换（思路变更）5、确立新的信息流处理流程（优化后）14顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实DSR-232D实物流分析方法（路径轨迹+时间轨迹）管栅2、生产方式决定效率高低：实物流15顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实管栅加工过程的路径轨迹（局部）加工走过的距离3207m等比例缩小的现场实际详细布局图16顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实DSR-232D管栅加工过程的时间轨迹停滞、等待时间总是一个黑洞DSR-232D实际生产周期11天17顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实实物流分析结果是什么问题导致生产周期如此之长？18顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实实物流结论-1•通过实物流的调查得出，实际生产周期远高于产品所需的加工时间（中间停顿、等待、搬运多，物料、品质异常情况也多）•对生产过程中的时间的不关注(加工t？搬运t？等待t？切换t？)，只看重结果(每天生产数量多少)不注重过程时间，那么结果是不稳定的也是不人性的。•生产过程曲折、浊流，直接导致中间库存的增加19顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实各工序间由于是间断式的“大、小孤岛”排布，所以工序间存在较多的在制品，生产周期变得离谱的长；下料→冲压→清洗→装配→钎焊→收边→干检→装配→成品抽检实物流结论-120顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实问题点：1、流程漫长与曲折2、中间停滞点太多，生产用时管不住，导致生产周期无故拉长3、中间在制品多4、主生产计划物料需求难以满足、难以配套（生产计划员像算命先生）迂回曲折的实物流彻底吞蚀生产效率一个充满了变异(Variation)的流程是不可能流畅的(Flow)!国内加工型企业普遍存在的问题21顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实开料切皮拼皮涂胶热压精裁封边钻孔连接件解决方案：根据每天生产的零件（产品）种类，归纳出若干条生产线，按生产流程布局手工工艺种类；设备数量及产能；每月生产需求量剪板数控冲压折弯车加针孔焊接打磨喷涂生产布局变更→流程性布局（（虚拟）一个流）22顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实按生产流程进行布局23顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实实物流改善突破口1、调查产品和零件的工艺种类2、调查设备数量与产能3、统计不同工艺种类的每月零件产量4、实施局部一个流改善（量大的零件）5、实施快速换模（SMED）24顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实•首先要分析我们企业自身是如何组织生产的•通过分析把在组织生产过程中的问题暴露出来•然后用科学的一些方法去变革与改善。既不是彻底的否定现状，也不要完全照搬其他企业的精益生产的方法．企业组织生产的价值分析(VSM)-----暴露与识别问题25顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实检查3天仓库15天生产10天检查2天成品10天周期40天检查1天仓库11天生产6天检查1天成品6天周期25天库存在40天以上库存在25天以上库存是由流程决定的，减库存要从缩短流程着手效率（制造周期）与库存26顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实年销售收入（万元）年销售成本（万元）利润（万元）年周转次数A企业120001000020001B企业1200010000200012两企业经营结果有什么区别？权益利润率＝销售利润率资产周转率权益比率××虚拟案例：盈利能力分析27顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实以最快的速度把产品做出来，是每一个企业的最求的终极目标加油！28顾问教育智库合众资源集团3A行动准则现场现物现实