精益生产之看板管理

精益看板管理使看板成立的前提条件2①使後工程领用平準化②提高自工程的生産的信頼性③使前工程安定化・和後工程（顾客）要牢固的对话・運搬批量小、控制震荡・如果自工程的信頼性低，生産波动、进而前工程波动・辅之以保全力量（可動率100％）・前工程如果不安定、即使前去领用没有东西的可能性存在看板成立的前提条件？2.小批量生产–缩短产品切换时间1.工序流程化–工序内或工序间零件按照节拍时间不停的流动4.缩短运搬周期和均匀化–后工序取用=前工序在库，所以要缩短周期、增加次数3.生产平准化–避免生产不均衡和大量生产–为使任何人都能看明白6.设定放置场地5.生产要持续–看板只有周转起来才会发生效用–容器尽量小，收容数要少7.设置包装方式、收容数为了正确使用看板，要绝对遵守！如果使用方法错误，不仅不会产生作用，还会成为凶器1–运搬的制品100%为合格品2–只有看板被摘下时，后工序才去前工序取件3–没有看板不生产、也不运搬4–前工序按照后工序取用数量、顺序生产5–看板一定附在物品上6–看板上数据一定和实际数量相符看板运营的基本规则#附在生产线侧的零件上的看板#使用第一个时取下，起着到前工序取件的作用#附在加工完成品上的看板#用工序间取用看板取用时取下，起着加工生产指示作用#附在生产线侧的零件上的看板#使用第一个时取下，起着到前工序取件的作用用户（后工序）产品放置区总装线生产线线侧部品棚加工线生产线线侧部品棚产品放置区部品仓库供应商#来自后工程的交货指示书#出货时，看板附在产品上#附在产品放置区上的看板#用产品取用看板取用时，取下，作为总装线生产指示产品取用看板生产指示看板取用看板（序间）零件生产指示看板零件取用看板零件引取看板#附在仓库零件上的看板#零件取用时摘下，起着对供应商订货的作用〈供应商〉发动机厂车辆厂送货订货看板前工程部品、直接生产用资材发动机整车发动机生产线生产指示送货40分/次20分钟/一次ABCDE生管课顺引指示6台/次CBA整车生产线FDE6台/盘2盘/次【顺引实例】7③按看板取下的顺序悬挂。①领取②看板取下置场⑤存放生产指示板生産工程④按看板順序生产生产指示看板的运转8③更换看板①使用时将看板取下②去前工程取用④搬运前工程後工程置场⑤存放引取看板的运转信号看板在冲压、铸造、锻造等生产准备、作业切换困难的工序，有时不能按照后工序取用顺序进行生产对应，这时，用最小批量对应。信号看板就是指示何时、必须生产多少量的看板三角看板材料订货看板生产请求开始材料请求开始批量大小运转：1、从最上层依次取货2、取下的材料看板成为对厂家的订货指示3、取下三角看板时，材料正好送到，按照三角看板取下的顺序、批量进行生产4、完成品放在放置区，在规定的位置上挂上材料看板及三角看板其他看板的运转临时看板一定期间现行生产存留时使用如：#与后工程生产日不同而先行进行的生产#设备能力不足而进行的现行生产#设备检修、改造而进行的停线期间的现行生产#临时加班发出的订货看板#新产品号试时看板#紧急用看板运转：#与通常看板明确区分（明示发行理由和有效期）#写明生产年月日，以备进行品质追溯#写明发行连续号，按照序号连续使用（先入先出）#临时看板就是限定使用一次的看板，取下立即收回台车看板（箱子看板）#台车、箱子本身就作为看板对待，台车和箱子的数量就是看板数量（注意治具专用）指定位置也是看板看板盒的必要性：#目视管理、作业指示的重要道具，没有盒子，看板就周转不起来运转：1、各作业者手及范围内，需要有装被取下看板的用盒2、运搬作业者按照一定的时间，回收装在各盒里的所有看板及空箱，到前工序完成品置场取零件3、由于要取下附在完成品置场零件上的看板，需要有装被取下看板的盒子看板收集盒通过看板进行目视管理,异常管理的重要道具运转：1、后工序:到前工序领取零件,但置场里没有(发生欠品)--将取用看板装进完成品置场设置的红盒子里2、前工序:装在红盒子里的看板的零件的生产准备--必须全部优先实施--并且有将该零件送交到后工序的义务看板运转的红盒子看板系统运转注意事项随着生产变动，看板发行张数要每月进行增减看板发行数量的安全系数要尽可能降低看板使用发出后，少量多频次回收实现稳定的引取取用包装里第一个零件时，取下看板看板就是“金钱”，要爱护使用欠品发生时，前工序生产出来马上负责送交后工序临时出勤生产时，一定提前联络发行临时看板，少量逐渐发出，使用后迅速收回看板循环周一周二周三1-1-11-2-1121-2-2122-1-1a-----—b-------c交货当天纳入b次每a天一回带回后第c次回来引取看板循环系数的确定a-b-c（现在刚到货）看板回转枚数=本次进货量+本次拿回部分+已拿走部分+安全在库看板枚数=1+2+3+安全在库每日用量（个）X(a/b)X【(C+1)+安全值】1、本次进货量=每日使用量(个)X(a/b)/收容数2、本次拿回部分=本次进货量=13、已拿走部分=（C-1）X（本次拿回部分）已拿走本次进货本次拿回本次拿回已拿走已拿走。。。C-1=收容数订货看板回转枚数的计算延缓的次数越接近“1”好例：1-8-（）运行周期：4H生产时间：4H2H2H2H2H2H2H2H1便2便3便4便5便6便7便8便看板带回生产出货准备运搬[第一便带回的看板要在第8便才回来]没有成品置场有成品置场出货准备[第一便带回的看板在第6便回来]设定看板延缓次数[收容数设定要保证每次部件进货时看板都能运转]每天生产数/进货回数每箱收容数每日生产数看板循环一天以上降低收容数，缩小包装规格看板循环一天以下可提高每箱收容效率设定看板容器的收容数[包装方式、收容数与日常作业紧密相关，在生准阶段一定仔细研讨]1、相对于生产数量，收容数是否适当？·每日用量较少时，收容数是否过多？·每日用量较多时，收容数是否过少？2、容器大小是否过大？·考虑搬运、空箱回收、场地等因素3、容器设计尽可能可以承重（多层码放）4、含部件重量，塑料箱重量不超过15KG/箱5、内部排列方便数量确认6、运搬中有无品质问题（磕碰、倒塌、变形等）7、是否有不必要的包装？·要杜绝生产线上拆包装现象·防止过多垃圾产生8、要有看板夹9、根据需要设置两处看板夹（长、宽面各一处）研讨重点1、通常是一箱件一张看板2、但大件、贵重物品一件一张以工位器具为单位订购，最大在库2个（还可以与其它品种混载）以工位器具为单位订购，最大在库5个（品种越多，在库越多）1台/日少量使用的零部件的看板单独运搬时提高送货次数有局限，考虑混载多次运搬考虑运搬效率[优点：同样运费一次运搬的多]要考虑其平衡考虑生产效率[优点：考虑必要时运搬必要的量，运搬平准化，在库递减]生产性运搬效率运搬效率生产性生产性运搬效率Textinhere搬运的种类设定看板运转的搬运回数到货前到货后（马上）白班夜班在库每便到货数=流动在库安全在库=固定在库最大在库量最小在库量1便2便3便4便设定看板运转的安全库存设定时将固定部分与变动部分区别开（根据产量变动）对应生产变动部分（约10%）运输延误部分到货-开捆-入库-生产线侧时间部分看板回收时间部分固定部分变动部分安全在库【安全在库构成（公司内总在库）】看板计算实例：@看板循环：1–4–2@1天：a=1@每日必要数（X）：800个@收货次数：b=4@收容数（Y）：10个@看板回收延迟次数：c=2看板枚数=X=x=60枚XYa(1+c)b800101x(1+2)4看板计算实例：安全值的设定@平准化波动（10%）60x0.1=6@看板收集间隔（1.0H）60X=4@看板回收—到货延误（1.0H）60X=4@卸货—生产线供给(0.5H)60X=21H16H1H16H0.5H16H16枚总看板枚数=枚数+安全值=60+16=76枚一个流生产计算公式:周转枚数=生产运转部分+搬运批量部分+安全值#生产周期对应部分=取下加工看板至生产出来期间使用的部分#搬运间隔对应部分=每次取用量批量（包装收容数）生产计算公式:周转枚数=每小时必要包装数×【周期（H）+搬运间隔（H）+安全值（H)】#每小时必要包装数=每班必要数/包容数/8H（定时）#生产周期（H）=节拍X（工序内加工数+1包装收容数）#运搬间隔（H）=8H（定时）/运搬次数＊安全值（H）=考虑（设备故障、取用波动、其他等）工序内看板枚数的计算明确在库的目的•适合自己生产线能力的量•生产量产的能力大小(节拍)•生产周期的因素•人为因素（管理者的意识）取用变动的因素一次取用的量本工序的要因后工序的要因②生产周期缩短・取换时间缩短、工序消减③提高生产线的可靠性・可动率向上、不良率低减①物流改善・平准化的多次取用【一条生产线持有多少物品？】生产每月产量发生变动、品种比例发生变化生产异常时需要调整生产，相应的看板需要调整调整要领：1、以生产指令开始生效时间为基准2、将增减看板均衡到送货后的各次中3、设定看板发出时间看板增减时机：看板循环N-3N-2N-1N昼夜昼夜昼夜昼夜1-1-11-1-31-2-11-2-41-4-4看板枚数的调整决定回收频次时，要考虑其与进货的整体性与带回张数(主要关注：带回张数均衡)看板循环回收回数10回/班12回/班18回/班1-4-c1-6-c1-8-c带回张数一定按照规定的时间收集,忘记回收=欠品班组长要在回收时间检查回收情况看板回收的规则30部品資材生产线管理部門丰田生产方式部品公司資材公司分总成毛坯補助部門分总成公司毛坯公司丰田生产方式车辆会议月度计划计划系统（GPPS）JL（生产指示）各顺引厂家各供应商CCR（顺引指示）E看板系统涂装装焊组立丰田生产计划一、公司规划（3年-5年）二、年度计划预示1、每年11月-12月制订下一年度生产计划·市场、后工程情报取得/汇报·研讨方案生产管理课+人事课+制造部+经营部，生产管理课组织实施推进会课题明确/如:人员、投资、品质、保全、供应商等·下年度生产计划决裁、决定·公司下年度日历决定2、将此信息通知供应商——年底供应商联络会3、公司内课题推进——生产管理课组织实施推进会生产管理年度1、每月20日市场、取得后工程信息2、生产管理课组织制造部、经营部、调达讨论3、形成公司生产计划讨论案节拍/人员配制/不良率/设备可动率等4、每月25日公司生产会，讨论、决定5、生产计划决裁、下发6、月度供应商产量滚动预示（N、N+1、N+2）（发注内示：为了进行生产体制的准备而用的信息，不能用此信息进行生产）7、每月15日生产月中会：下半月生产调整状况，下月产量状况对策生产管理月度1、销售数量明确2、实际在库数量明确3、生产数量=销售数量+在库调整（标准在库-实际在库）4、每日产量=生产数量/工作日5、生产线理论生产能力明确（日生产能力=作业节拍*工作时间）（作业节拍可以调整）（通过改变作业组合=工程变更）6、可动率明确（设备可动率=设备开动时间/稼动时间）（可动率=合格品数*节拍/稼动时间）7、实际生产能力=（5）*（6）8、必要生产天数=生产数量/实际生产能力（残业=加班/非稼动明确）生产计划制订生产计划实施跟踪参加车间晨会，异常状况通报、跟踪现场每2小时统计完成品状况每天产量日报每天记录、发布安全、设备故障等状况每天后工程、市场品质信息计划变更时紧急研讨会异常状况发生时紧急研讨会紧急情况应对〈紧急情况联络体制〉生产管理每日每个人都有权停止生产线的结果是生产线没有停止1、产出产量达到计划的100%2、每个工位上方设置了停止拉线，只要出现问题可以立即停止，然后团队一起解决3、工序内确保品质，没有返修区4、很多品质相关作业内容在工艺文件里是不体现的，需要靠作业者经验的总结，规定成品质内容，写进《作业要领书》中，大家来遵守5、多能工，各种工作都能应对，缺勤人员可以很容易被顶替，可以清理工作场地、小修工具、质量检查、与工程师合作进行改善6、组装线外任何一个专职人员都没有一点增值7、组装线上的工人可以完成专职人员大部分工作，而且可以完成的更出色，因为他们最直接了解生产线上的一切，《作业要领书》不是技术人员来写