精益生产-IE实战

培训前宣导1.请拿出自己的手机，调到静音和震动。2.注意课堂纪律，接听电话请安静的走到后门，到培训室外接听。3.今天的培训不是应付式培训，会进行实战演练和评星，请踊跃发言和提问。资源有限，改善无限！精益生产之IE实战精益生产之IE实战DAY-1●IE合理化发展过程●IE合理化基础-4S●合理化改善步骤与原则●合理化改善运用-流程程序法●生产布局改善DAY-1课程大纲IE合理化发展过程聖經改變了美國的意識形態IE你了解IE嗎?工業英雄:促進了美國的工業革命和經濟騰飛Openstory(TheUPScompany)UPS公司僱佣了15萬員工，平均每天將900萬個包裹發送到美國各地和180個國家。為了實現他們的宗旨，“在郵運業中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局系統地培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機的工作為例，介紹一下他們的管理風格。UPS的工業工程師們對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究，並對每種送貨、暫停和取貨活動都設立了標準。這些工程師們記錄紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間、甚至上廁所的時間，將這些時間輸入電腦中，從而給出每一位司機每天中工作的詳細時間標準。這種刻板的時間表是不是看起來有點繁瑣?也許是，它真能帶來高效率嗎?毫無疑問!生產率專家公認，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來說吧，Federalexpress平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來對UPS的淨利產生了積極的影響。雖然這是一家未上市公司，但人們普遍認為它是一家獲利豐厚的公司。Openstory(TheUPScompany)在中國的試用情形北京機床電器廠：在日本專家的指導下，進行了一年的IE應用諮詢，改進了生產組織。1990年3月7日在北京召開了“中日運用工業工程提高生產效率合作項最終成果發表會”宣佈三條流水線試流成功。三條線的日產量均翻了一番，可新增年產值1165萬元。日本人喻之﹕工業醫生通過持續的改善,以求系統最優化,效率最大化IE---IndustrialEngineering日本人喻之﹕工業醫生通過持續的改善,以求系統最優化,效率最大化工业工程（INDUSTRIALENGINEERING,IE)是一门提高生产效率(EFFICIENCY)和效益(EFFECTIVENESS)的技术。由美国工业工程师学会(AIIE)于1955年提出：美国工业工程师学会定义为：“IE是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的基层系统进行设计、改善和设置的一门学科，它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价”一、工业工程的定义二、工业工程的特点◆IE的核心是降低成本、提高质量和生产率◆IE是综合性的应用知识体系◆注重人的因素是IE区别于其它工程学科的特点之一◆IE的重点是面向微观管理◆IE是系统优化技术三、工业工程的起源◆工业工程是工业化的产物，20世纪初起源于美国，工业工程的先驱美国工程师泰勒(F.WTaylor，1856-1915)发表的《科学管理的原理》一书是这一时代的代表作和工业工程的经典著作。◆泰勒-是工程师、效率家，是“科学管理”的创造人◆他系统地研究工场作业和衡量方法，创立了时间研究(TimeStudy)◆他利用动作研究，提出铲煤方法改善√每人每天搬运辆：12.5吨→48吨√每吨成本：8美分→4美分√工人收入：增加为2.16倍泰勒的研究：劳工的工作方法/生产力增加50倍简单的原则和步骤———观察，将工作分解；—去掉不需要的步骤；—利用最简单、最快、最省力的方法；—按逻辑次序排列——构成一件“工作”；—重新设计完成这项工作的工具。泰勒的第一个案例：沙铲◆1910年前后，美国的吉尔布雷斯夫妇从事动作(方法)研究(MOTIONSTUDY)和工作流程研究，设定了17种动作的基本因素(动素，Threbligs)◆泰勒和吉尔雷布斯是最著名工业工程创始人。◆吉尔雷布斯（Frank.L.Gilbreth，1868-1924）√研究基本动素（Threbligs）√砌砖动作改善：120块/HR→350块/HR四、工业工程师工厂中，每位专业工程师专司其职，谁来沟通不同的专业工程师呢？老板关心赚钱与产量，员工关心薪水和劳力的付出，那么谁来作老板和员工的桥梁？人人关心交货及质量，是否有人关心今天比昨天做得更好，明天比今天做得又更好？如果有，那么这种改善的工作谁来做？各个小单位都有本位主义，由谁来考虑整个工厂的最佳点？工业工程师的座右铭：永远有个更好的方法！五、IE的核心理念大野耐一认为：IE就是MIE（MoneyIndustrialEngineering）=赚钱的工业工程。IE的核心理念就是“持续改善”！六、IE合理化目标帮公司赚钱替公司节约成本替公司解决问题建立持续改善机制提高生产力改善成果标准化替公司发现问题IE合理化目标工作研究方法研究作业测定程序分析操作分析动作分析工艺程序图法流程程序图法（包括人型、物型流程分析）布置与线路分析（线图、线路图）人机操作分析联合作业分析双手操作分析时间研究工作抽样预定时间标准法（PTS）动素分析动作经济原则设定标准工作法：1.方法、程序2.材料3.工具与设备4.环境与条件决定时间标准制定工作标准标准工作法＋标准时间＋其它要求——工作标准训练操作工人，实施标准，产生效益七、常用IE手法八、IE活动的导入与推进1.IE活动的导入程序与方法经营高层的重视要有改善重点与改善目标，选用适当的手法进行改善问题的发生常常不在于新方法或新技术，而在于“人”的观念、惰性与习惯透过培训教育改变观念及落实改善成效导入方法组织建立改善活动的推进高层的教育培训管理层的教育培训各职能部门的普及列入经营计划IE部门建立推进体制部门IE活动的推进部门小组的建立QC小组活动创造氛围人才培养不断的教育培训专家的培养IE人才培养综合素质培养公司成果汇报会技术及系统的开发公司内外成果发布会2.IE导入的10条基本精神※舍弃固有的方法及观念，回到目的化思考※积极寻找解决问题的方法※不要找借口，实事求是※不求完美，60分即可，马上行动※错了请立马改正※改革不要花费大量金钱※不遇问题，不出智慧※请自问五次“WHY”，找出真正原因※10个人的智慧，大于一个人的知识※改善（革）永无止境3.IE实施的10种抵抗※那种东西没有什么用※道理确实如此，但我们工厂的情况不同※方案是不错，但实际效果可就难说※再降低成本，那已是不可能的※我们也一直是这样做的※不愿做别人劝告的事情※成本下降的话，品质也会跟随下降※现状已经不错，为什么要改变※那总东西不灵的，10年我们就搞过了※我们对此最了解了九、IE合理化的基础-4S●4S是精益化生产的重要组成部分●4S是需要每天都要做，每天都要检查，而不是阶段性检查●4S活动不止是将“职场整理干净”，连带将“人的思考方式”“行动的质”予以改变，进而使包括事务作业在内的“工作之质”提高之活动4S改善案例通路·置场生产线配置副资材置场配置换模工具配置设备点检部位记号化管理板的配置其他-好与不好事例WhoMovedMyEfficiency--谁动了我的效率？合理化改善步骤与原则（5W1H+ECRS）一、合理化改善步骤（1）问题的发生、发现问题的重点发现现状分析改善案的制定应该改善什么为了排除浪费、不均衡，以及勉强，应该如何着手呢？改善的目标是什么，有什么浪费、不均衡、以及勉强的现象作业应如何的进行制造现场的七大浪费什么是浪费？浪费Ｍuda：指耗用了资源但不创造价值的一切活动。大野耐一列举了七大浪费……IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFullySynchronized当两个关联要素间未能同步衔接时，所产生的空闲时间。等待（窝工）Waiting95%的时间都是浪费！Anymovementofmaterialthatdoesnotdirectlysupportaleansystem不符合精益原则的一切物料搬运活动。多余的、往复交叉、路线过长…搬运ConveyanceEffortwhichaddsnovaluetoaproductorservice加工本身的无效劳动过程设计不当、多余的过程…过程不当ProcessingAnysupplyinexcessofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods超过需求所必须的物料储备。库存Inventory库存乃万恶之首！——掩盖了矛盾和问题——阻碍了改进的动力ProducingmorethanneededProducingfasterthanneeded——产品制造早于需求、多于需求。过量生产Over-production七大浪费之首！商业的大敌，是最根本的浪费。过量生产必将造成库存，并掩盖了其他浪费。Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不增加价值的动作：调换、整理、二次搬运…动作浪费Motion把自己的“动作”变成“工作”!工作——促进流程的展开，使动作创造成果。ReworkofaProductorServicetoMeetCustomerRequirements为了满足顾客的要求而对产品或服务进行较验和返工不良/返工Inspection/Rework一、合理化改善步骤（2）问题的发生、发现问题的重点发现现状分析依照改善案进行，是否可以达到目的呢？凭改善案实施标准化，防范再回到原状二.问题的发生、发现：PQCDSM检查表检查项目检查重点生产力(P)最近的生产力是否降低？生产力是否能提高？productivity是否必要的人员多，而生产性又不好呢？品质(Q)品质是否降低？不良制品率是否提高了？quality品质是否能提高一些？顾客的抱怨是否太多？成本(C)成本是否提高了？原料、燃料等的成本是否提高了？cost交货(D)交货期有没有延迟？是否能缩短制造时间？delivery安全(S)安全方面有问题吗？灾害的件数多吗？safety有没有不安全的作业？士气(M)员工富有士气与干劲吗？人际关系有问题吗？Morale作业的分配适当吗？三、现状分析●把现实原原本本的分析—利用5W1H表做检查，必须调查的很完善，用自己的眼睛去确认。●定量化—有问题的地方，必须定量的表现，尽量避免模棱两可的表现法。●记号化、图标化—利用记号以图表可以让人更容易理解。5W1H提问表质问5W1H改善方向对象What做什么？取出不要及目的不明确的工作作业者Who由谁来做？有无其他更合适的人目的Why目的是什么？可否简化作业内容场所、位置Where有什么地方执行？有无其他更合适的位置和方向时间、日期When什么时候做此事？有无其他更合适的时间与顺序方法How如何做？有无其他更好的方法5W1H项目四、问题重点的发现●凭现状分析、发现作业工程的浪费、不均衡、勉强，以及现状作业的不理想之后，即可缩小问题的重点，订立改善的目标。●可以利用头脑风暴法（脑力激荡法）去整理成特性要因图，再层别出其中的重点。五、改善案的制订●发现了问题以及决定了改善的目标后，便必须决定改善方案。●改善案必须思考改善的四原则（ECRS删除、合并、重排、简化）后再制订改善案。●改善以后，必须能满足一下四项—使作业员舒服（减轻疲劳）—良好的产品（品质的提高）—快速（制造时间的缩短）—省钱（经费的减少）ECRS原则符号名称内容E删除（Eliminate）在经过了“完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予删除C合并（Combine）对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化或减人的目的R重排（Rearrange）经过删除、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序S简化（Simplify）经过删除、