精益生产培训-杰出班组长

欢迎参加杰出班组长主讲：赵亚军•老鹰的蜕变：老鹰的寿命一般为70年，但是，老鹰在40岁时就已经开始退化。它的鹰嘴变得又长又尖，叼不住太重的东西；它的鹰爪也变得又长又尖，抓不住更重的东西；它的羽毛变的又厚又沉，因此老鹰飞得就越来越低。此时，在老鹰的面前有两大前途：一.饿死。因为它已经衰老，缺乏生存能力；二.蜕变。首先，老鹰会选择一处高山，然后在山上找到一个合适的地方为自己筑巢，接下来将会有很长的一段痛苦的蜕变过程将要在这里进行。蜕变的第一步：老鹰将自己的鹰嘴往岩石上咄，直到将鹰嘴全部咄烂，然后等咄烂的鹰嘴变痂，痂再慢慢地褪去后，新的鹰嘴就会慢慢地张出来。蜕变的第二步：老鹰用自己的鹰嘴将鹰爪上的老甲一根根的拔下去，再等新的鹰爪慢慢张出来。蜕变第三步：老鹰同样用自己的鹰嘴将自己老的羽毛一根根的拔下去，再等新的羽毛张出来。蜕变的三步大概需要经历150天的时间，蜕变完成后，老鹰又获得了新生，它可以再活30年。为什么要提高管理水平？•面对市场的挑战，除了全方位地提升企业管理水平，我们别无选择。美国在1889年以来的100多年的时间里，一直使生产率保持以平均每年近2.5%的速度增长。这种增长使美国财富每隔30年便翻一番。在这每年2.5%的增长中，因劳动力素质的提高带来的贡献是0.5%，因大量投入资本带来的贡献是0.4%，而因管理的创新所到来的贡献是1.6%，占整个生产率增长的64%！•管理是一门技术，并且是国内目前最缺的一门技术。企业如何成功？•一个企业要想成功就要学习成功的企业。短命企业的的误区，是不进行管理变革。•管理的变革在于管理的模式的变革，中国5000年历史2122年（秦朝公元前211年—清朝结束公元1911）年是封建社会，王朝的变更并没有改变管理的制度与方法，工厂也是如此，换高层领导做用有限！必须改变管理的方式与方法即------制度与管理模式正确的工厂管理意识•高枕无忧的年代已经过去•运气＋优惠政策≠实力•转变观念提高认识•成本管理……逆水行舟，不进则退一、班组长管理的基础知识•第一节什么是管理•1，管理的概念•2，管理的职能•3，班组长的权利•4，班组长的能力要求•5，成功与失败的班组长区别1.何谓管理•管理的含义•运用企业资源，结合下属及众人的智慧与努力，运用计划、组织、领导、控制和调整等方式来达成企业（部门）的目标•管理的三要素：•达成目的的方法：2、管理的职责•管理者的任务•整合各种资源：人、机、料、法、环境•达成各种目标：•处理好管理的四个层面•管理的功能与目标•部属的培育与启发•问题的解决与改善•团队的创建与协调3、班组长的职责与权力•1、劳务管理：人事调配，考勤。技术培训，安全操作，卫生，福利，团队建设。•2、管理的职责：现场作业，品质，成本控制物料管理，设备保养•3、辅助上级：及时反映工作中的实际情况，并提出支架的建议，作好上级的参谋助手。4、班组长的能力要求•安全意识•成本，质量，环保意识•组织生产运行能力•系统了解设备的基本构造和工作原理，并能进行简单的设备故障排除与维修•处理很协调员工关系，充分调动员工积极性•终身学习的意识5-成功与失败的班组长二、戴明循环与改善四部曲•学习重点•1、管理的2个轮子•2、PDCA循环的含义•3、PDCA循改善的进步•4、管理的误区与对策1，管理的2个轮子•维持管理的2个法宝------标准化•1、什么叫标准化•标准化就是对于一项任务将目前最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人都执行•这个标准不断的完善他，整个过程称之为标准管理的两个轮子•2，标准化的特征•标准化具有以下几个特征•①代表最好、最容易最安全的工作方法•②保存技巧和专业技巧的最佳方法•③是衡量绩效的基准和依据•④是改善的基础•⑤作为目标及调练得依据•⑥防止问题发生及变异最小化的方法管理的两个轮子•维持管理的2个法宝------标准化•管理标准：系统性的标准化对人、事所制定的规范、制度、标准等具有程序性、步骤性、可控制性等•技术标准：物料、产品的标准化管理的两个轮子•维持管理的2个法宝------标准化•企业推行标准化（制度化）常见的问题点缺乏专职的部门及人员制度（标准）出台过于草率制度（标准）不适用缺乏系统性、整体性缺乏准备工作缺乏管理控制2.PDCA循环的含义提升管理水准的法宝：PDCA循环处理计划检查实施ActionPlanCheckDo3.PDCA循环的步骤•提升管理水准的法宝——PDCACAPDDCAPDCA原有水平标准化合理化新的水平更高水平PPDCA改善的必要性—管理者的基本心态•管理者的基本心态1达成的意愿2打破现状3理念---使命感4效率意识5原理及原则6科学的方法7健全的判断管理的误区与对策•管理的误区简单什么叫不简单，只要把人人认为简单的事情，每天都做对，并且一直坚持下去而形成习惯，就是不简单小事把每一件小事都做好，就是在做大事容易把每一件容易的事都做好，就是不容易管理的误区与对策•管理的再认识：管——人理——事？？管——事理——人？？主管与部署的关系一流的主管才能带出一流的部署二流的主管，只能带出三流或不入流的部属三、班组长的角色认知学习重点•1，认识自我的重要性•2，作为下属的班组长•3，作为上司的班组长•4，作为同事的班组长•5，管理者在企业中应当扮演的角色1，认识自我的重要性认识自我的重要性-古希腊戴尔菲城神庙的碑铭•老子：知人者智，自知者明•孙子：知己知彼，百战不殆•尼采：聪明的人只要能认识自己，便什么也不会失去1.班组长的五种类型◇生产技术型：是工作上的尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法比较简单，有必要进行人际关系方面的培训◇盲目执行型：缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉◇无为而治型：原本不乐意担任此职务，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心◇劳动模范型：在工作中能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，须进行管理能力培训◇哥们义气型：对下属称兄道弟，工作中易义气感情用事，缺乏原则性，不能真正发挥应有作用2，作为下属的班组长作为下属的班组长A，你的权力基础来自上司的委托或任命，你对上司负责B，你是上司的代表，你的言行是一种职务行为C，执行上司的决议D，在职权范围内做事角色认知——作为下属的班组长作为下属的班组长常见的误区错位一：民意代表错位二：向上错位错位三：没有企图心错位四：吃着碗里，看着锅里错位五：不恰当的期望或对比角色认知——作为下属的班组长●认为上司无能而随便行事，无异于自贬身价●上司是公司所规定组织上的主管人员，对上司要保持职务上的礼貌●只有尊重上司的命令，才能使公司的组织运营正常●切实听取上司的告戒和训示，是对上司保持礼貌的方式●在上司面前唯唯喏喏，在背后又大肆抨击是最不应该的●能经常为上司的立场设想的人，必然能得到上司的赏识●在与上司交谈时，要注意自己的言谈举止对上司的认识3，作为上司的班组长作为上司的班组长•A，在工作内容上，从实际操作到———•B，在工作方式上，从个性化到————•C，在人际关系上，从喜欢到————•D，在目标上，从个人目标到————•E，在工作力度上，从守成到————角色认知——作为上司的管理者管理者领导者游戏规则的制定者与维护者角色定位：发号司令者教练角色认知——作为上司的班组长错位一：专员错位二：官（只知道管）错位三：扮演同情者的角色错位四：将自己当做企业的化身错位五：自然人作为上司的班组长常见的误区错位六：领主角色认知——作为上司的班组长要懂得运用影响力要有高度的自信心要运用无为而为的领导艺术要尊重每一个下属要少开空头支票以身作则、严以律己，不为自己设特权与下属保持一定的距离要理解员工疾苦如何领导下属4，做为同事的班组长做为同事的班组长•A，内部顾客•B，既讲分工又讲合作（马克斯-韦伯MAXWEBER）•C，跳出本位看问题角色认知——作为同事的班组长从上司那里领报酬对“管’和‘被管’的角色较为认同其他部门为自己提供服务是应该的作为同事的班组长常见的误区仅仅是各司其职5.管理者在企业中应当扮演的角色领导者：领导部属，透过他们完成工作目标监督者：对部属的工作、行为进行适当的监督、考核传播者：上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯协调者：同事之间、部属之间、工作协调、任务协调监督者传播者协调者调配者支持者执行者领导者训练者5.管理者在企业中扮演的角色训练者：给予部属必要的训练和教导调配者：对拥有的企业资源予以合理的调配使用支持者：给予部属精神上、物质上最强有力的支持与协助执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好四、人际关系之处理技巧学习重点1，人际关系的意义与重要性2，人际关系的本质3，人际关系的处理技巧1，人际关系的意义与重要性人际关系的意义与重要性•人无法脱离与他人的社会关系，工作关系•组织是由复杂而多元化的人际关系组成•组织之和谐乃促进团队绩效之基础据统计80%的成功人士之所以最后能获得成功，并不是他们的智慧与勇气，而是因为他们建立了一个超乎寻常人的人际关系网，并能将其收放自如地为自己所用在现代职场中，60%以上的人之所以获得升职加薪的机会，是因为他们善于在公司上下之间建立起优秀的人际口碑。2，人际关系的本质•性善论•性恶论2，人际关系的本质人际关系的本质真诚尊重亲和感安全感赏识接纳3.人际关系的处理技巧—了解部属—关怀—倾听—让部属参与决策—适当的授权—给予赞赏—包容—平易近人—表里一致—不耻下问上司对部属3.人际关系的处理技巧与下属相处的四大法则2）“金鱼缸”法则3）“热炉”法则4）“刺猬”法则1）“南风”法则3.人际关系的处理技巧—尊重—协助上司—谨守分寸—体谅上司的难处—勿背后批评部属对上司3.人际关系的处理技巧只接受一个上司的命令倾听上司的看法和意见了解上司的处境学会主动汇报改变上司不如改变自己作为部属，职责之一就是辅佐上司上司有了好主意时要表示敬意如何与上司相处3.人际关系的处理技巧不要急于辩解立即反省改进举一反三，触类旁通同样的错误，不犯第二次不要原谅自己，坦然接受处罚吸取教训，总结经验如何面对上司的批评3.人际关系的处理技巧—互相尊重—互助合作—互相照应—团队重于个人—遵守团体纪律—勿揭人之短—勿争权夺利同仁之间三、管理者如何发挥领导力•学习重点•□领导力的构成要素•□领导与部署的成熟度•□发挥领导力的技巧1、领导力的构成要素管理者的五类权利合法权弱报酬权强制权专家权强典范权1、领导力的构成要素•管理者的影响力来自•职位权利•个人权利1、领导力的构成要素•管理者行使权利要把握下属的心里承受能力•从管理者方面看•管理者权利获得和权利的行使是否正当•权利内容的科学性和行性•3）管理者权利的大小.权威的高低与被管理者的心理承受能力成正比1、领导力的构成要素•管理者行使权利要把握下属的心理承受能力•从被管理者方面看•被管理者的知识水平与人生经历•下属对领导者的信任程度•被领导者与领导者的人际关系•—人际关系好，心理承受力高，反之则低专家提醒：•1.权利是关系互动的结果•2.权利来自于对方的接受，一旦对方不顾一切后果的反对，权利将会等于零，甚至产生负值。•3.权利承受者的内心认同将会大大提高领导的权利•4.权利承受者的态度取决于他的价值观人生经历，道德水平，以及掌握的信息等，由其独立自主的决定1、领导力的构成要素•影响力是一种不运用权利就使他人或下属做事的能力•影响力有如下特点：•特点一：影响力是一种追随•特点二：影响力是一种自觉•特点三：影响力是一种认同•特点四：影响力是非制度化的1、领导力的构成要素权利与影响力的差异2、领导者影响他人的能力来自3个方面•职务权利，约占：20%•知识和权威，约占：30•人格魅力，约占：:50%3、发挥领导力的技巧•管理者的工作特征•管理者是劳心而非劳力者•管理者是人才而非人手•管理者是主管不是主官•管理者是既管又理的人•管理者是负责单位绩效成败的人（二八原则）•管理者是综合各方关系的人执行力如何提升执行力：指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略规划转化成为效益、成果的关键。执