精益生产学员讲义-新修订-7-8

1第七部分精益改善推动实施要点21、改善革新要基于明确的目的和需要企业愿景激活需求制造行动诱发革新梦想价值诉求行动观点改变激活制造诱发要点：1、做≠为什么要这样做。2、没有明确的目的和需要，行动不可能深入和持久。3、在推进的不同阶段，要善于制造不同的需求。4、用企业的愿景和需求形成共识，用员工的梦想和价值诉求激活智慧。企业员工？？？？？？企业员工32、痛并快乐着与过去“诀别”要点：1、“诀别”的痛苦和职位低高成正比。2、“诀别”的痛苦与快乐并存，用积极的心态引导团队享受“诀别”的快乐。3、允许不同工作经历、不同生活阅历、不同的成长环境的人，在与过去“诀别”时有一个过程，否则欲速则不达。4、允许别人怀疑“革命的红旗到底能打多久？”不要去说教，用行动和效果去证明。43、做一个彻底的“三现”主义者„要点：„1、立足于现地现物，充分把握现实。„2、改善革新的教材只有现场才有。„3、不管是什么原因的问题都会在现场暴发。„4、现场改善对整个公司改善革新的拉动力量是无穷无尽的。如果不好好使用和珍惜这种“力量”，将会严重阻碍现场推进。54、打开现场、打开心扉要点：1、打开现场、打开心扉的前提是尊重现场、尊重员工。2、打开现场意味着暴露问题，必须先清除人的顾虑。在企业形成愿意暴露问题，鼓励暴露问题的良好氛围。让那些掩盖问题的人成为“孤独者”。这是对企业高层的考验，不但要这样“想”，而且要这样“做”。3、尊重现场、尊重员工，调动全体员工的积极性。激活全体员工的智慧，这是推进的灵魂。4、不同层次的员工有不同的价值诉求，要用最形象、最生动、最能听得懂的语言去激活。5、给员工以安全感、自信心和自尊心。6我能吃多少蛋糕？？？我必须吃多少蛋糕？？？要点：1、能做的事≠应该做的事。2、不要总拿过去相比，现在好了多少。而必须用应该达到的状态相比，还差多少。3、凡事彻底，不管事大事小，管理没有小事，彻底探求问题根源。5、做应该做的事，挑战应该达到的状态，不是只做能做的事76、行动、行动、再行动！！！„要点：„1、想到“即”实行，用行动体现效果，任何空谈都毫无意义！„2、行动之前会有很多想法，只要行动一步，风景会完全改变。会突然发现原来很多顾虑有90%是多虑的。„3、改善革新（TPS）的推进不是停留在研究、讨论或文章里；不是在口头、文件、会议室里；而是体现在每一个现场、每一个区域、每一台设备、每一个过程、每一个产品里；体现在一张张普普通通的、可爱、善良、鲜活的员工笑脸之中。„4、惟有行动，才能改变。改善革新（TPS）推进不是一种“知识”学习，更多的是一种实践的“智慧”。87、相比设备改善、工序改善，作业改善先行现状60km/h120km/h200km/h理想状态30km/h要点：1、作业改善成本最低。2、作业改善效果最明显，最容易让经营者接受。3、作业改善最能让员工体会到“只要做就能做好”的坚定信念。4、作业改善到一定程度，根据企业的经营发展，设备改善便会水到渠成。98、管理改善革新（TPS）推进过程就是人才锤炼、人才培育的过程„要点：1、改善的成果（库存、效率、质量、产量、成本等）是改善革新过程中的阶段性效果，人才培育才是最终目的，这点要反复宣导。2、以“尊重个人”为基本思想，相信个人具有无限的力量，致力于强化在此基础上进行的“人才培育”。3、没有个人的成长，企业不可能有真正意义上的成长。4、产品制造，更是人才制造。109、标杆学习、横向展开要点：1、树立标杆，先在标杆区域突破，然后横向展开。2、标杆的作用是让那些有“畏难”、“怀疑”、“困惑”情绪的人心服口服。3、标杆学习的过程也是心灵纠缠、事实碰撞的过程。4、横向展开的成功与否，考验的是一个“组织”的能力。1110、改善的每一个成果，由改善人或改善团队用海报向全公司发布，让员工共同分享要点：1、让员工有机会面对高层和员工发表改善成果，体现价值和成就感。2、海报制作过程就是思路梳理明晰的过程。3、锻炼、发现人才。4、让员工共享的同时，激活员工智慧。5、让激情燃烧。1211、毫不吝啬地表扬先进个人和先进团队要点：1、赞美是世界上最好的语言。2、推进初期只表扬不批评，“让革命的队伍不断壮大”。3、不同层次、不同场合、不同阶段的表扬能让团队更自信。4、推进到一定时期，诱发激励机制的改变。5、大胆地提拔优秀的人。1312、有意识地鼓励内部竞争，鼓励相互学习交流„要点：1、有意识地鼓励、甚至“故意”制造内部竞争。2、引导不同部门、不同专业、不同团队相互参观、学习、交流。3、让“信心”、“野心”迸发。4、让“个人改善”向“团队改善”发生质变。1413、逐步抛弃“行政命令”方式，反思、检讨原有的“惩罚”文化要点：1、改善成为习惯，而不是形式。是日常工作，纳入日常计划之中。2、“被动”向“主动”转变。3、惩罚的根源是基于对员工的不信任、不尊重，改变它会给管理者带来意外惊喜。1514、先进的管理模式？我们的现状？16第八部分精益改善文化及改善驱动机制17精益文化体系„组织文化•MIT教授Schein：组织文化的三个层次包括，最底层的基本假定，组织共同信念与价值观，外显部分。„精益文化体系物质层面观念层面基本假定层面消除3个MMuda：浪费Mura：不均衡Muri：负荷过重5S现场管理现场主义用智慧解决问题团队意识员工与企业长期共同发展精益文化暴露问题的意识立即解决问题的意识困境激发智慧的意识竭尽全力与坚持信念物质层面观念层面基本假定层面消除3个MMuda：浪费Mura：不均衡Muri：负荷过重5S现场管理现场主义用智慧解决问题团队意识员工与企业长期共同发展精益文化暴露问题的意识立即解决问题的意识困境激发智慧的意识竭尽全力与坚持信念18精益改善驱动机制„三种改善：管理层导向、团队导向、个人导向管理层导向团队导向个人导向参与者高层、中层管理者，专家改善团队员工目标系统改进、工作流程改进、文化塑造流程改进、标准改进工作范围的现场改善持续时间1~5年3~6月2周~1月支持系统职能部门团队成员建议系统成本巨大一般花费不多花费不多成果新系统、设施改进工作程序、标准改进现场改进范例导入精益生产、6sigma管理减少Leadtime或者WIP降低工时或减少工作强度19精益改善驱动机制精益改善驱动机制精益改善驱动机制管理层导向改善驱动过程：各部门协作关系的驱动（激发约束模型）结果：定期审核精益改善，并评估团队导向改善驱动各职能部门协作关系的驱动（激发约束模型）个人导向改善驱动系统流程：suggestionbox个人成长精神激励：成果肯定，授权物质激励：奖金及福利人才培养：系统培养能力（支持）（支持）20管理层导向改善过程驱动机制（1）„确认和分析5种力量发展（Develop）管理层专家专业团队研究问题提出方案实施方案培育（Cultivate）提供资源平衡力量管理层精益文化系统化（Standardize）职能部门审核方案巩固方案生发（Initiate）客户管理层暴露问题发现问题提出问题学习（Study）职能部门专业团队积累经验传播经验21管理层导向改善过程驱动机制（2）„利用ANP方法在精益文化维度下分析5种力量的表现Physicallevel5SManagementEliminate3MConceptlevelShopfloororientedWisdomTeamworkBasicassumptionEffortsandbeliefLongtermcorporationInitiateDevelopStandardizeStudyCultivateLeancultureassessment层次模型网络结构22管理层导向改善过程驱动机制（3）„分析5种力量的评价权重„分析5种力量在7中精益文化子维度下表现值权重5种力量评估雷达图00.10.20.35SManagementEliminate3MShopfloororientedWisdomTeamworkEffortsandbeliefLongtermcooperationInitiateDevelopStandardizeStudyCultivation23管理层导向改善结果驱动机制（1）„理解能力评估•理解精益文化的水平•理解精益技术体系的水平•理解企业现状的水平„实施过程评估•精益组织结构•精益改善项目•精益技术体系„实施效果评估•精益改善的技术成果•精益改善的非技术性成果24管理层导向改善结果驱动机制（2）„理解能力评估：员工是否知道和理解没有理解较差一般较好非常好完全理解类别问题0123451、什么是5S？如何开展？2、什么是3M？如何消除？3、什么是现场主义？4、如何结合现场主义与逻辑分析？5、如何解决问题？6、团队在精益推进中的作用7、精益改善的意义是什么？精益文化8、精益推进的重要要素有哪些？9、什么是准时化？10、什么是自働化？11、看板的作用和意义是什么？12、多能工的作用和意义是什么？13、SMED是什么？如何实施？14、标准作业的作用？如何制定？精益技术体系15、如何降低库存？16、企业目前在精益文化上有哪些成功之处？17、企业目前在精益文化上有哪些待改进之处？18、企业在精益技术体系上有哪些成功之处？企业现状认识19、企业在精益技术体系上有哪些待改进之处？25管理层导向改善结果驱动机制（2）„理解能力评估：员工是否知道和理解没有理解较差一般较好非常好完全理解类别问题0123451、什么是5S？如何开展？2、什么是3M？如何消除？3、什么是现场主义？4、如何结合现场主义与逻辑分析？5、如何解决问题？6、团队在精益推进中的作用7、精益改善的意义是什么？8、精益推进的重要要素有哪些？精益文化26管理层导向改善结果驱动机制（2）„理解能力评估：员工是否知道和理解没有理解较差一般较好非常好完全理解类别问题0123459、什么是准时化？10、什么是自働化？11、看板的作用和意义是什么？12、多能工的作用和意义是什么？13、SMED是什么？如何实施？14、标准作业的作用？如何制定？15、如何降低库存？精益技术体系27管理层导向改善结果驱动机制（2）„理解能力评估：员工是否知道和理解没有理解较差一般较好非常好完全理解类别问题01234516、企业目前在精益文化上有哪些成功之处？17、企业目前在精益文化上有哪些待改进之处？18、企业在精益技术体系上有哪些成功之处？19、企业在精益技术体系上有哪些待改进之处？企业现状认识28管理层导向改善结果驱动机制（3）„实施过程评估：理解后是否去做没有较差一般比较好非常好完美类别问题0123451、有无精益推进的组织结构2、有无高层在精益推进中的参与和领导3、有无负责推进精益的专家或部门精益组织结构4、有无职能部门参与精益推进5、团队改善的数量7、员工建议的数量8、是否采用价值流分析指导改善9、是否采用人机配合改善10、是否进行5S现场改善11、是否有工人参与工作区改善精益改善项目12、是否有防错法改善13、是否进行精益技术体系构建14、是否应用拉动式生产方式15、是否进行降低库存、减少提前期改善16、是否有TPM管理17、是否有全员参与的质量管理精益技术体系18、是否针对多能工培训29管理层导向改善结果驱动机制（3）„实施过程评估：理解后是否去做没有较差一般比较好非常好完美类别问题0123451.有无精益推进的组织结构2、有无高层在精益推进中的参与和领导3、有无负责推进精益的专家或部门4、有无职能部门参与精益推进13、是否进行精益技术体系构建14、是否应用拉动式生产方式15、是否进行降低库存、减少提前期改善16、是否有TPM管理17、是否有全员参与的质量管理18、是否针对多能工培训精益技术体系精益组织结构30管理层导向改善结果驱动机制（3）„实施过程评估：理解后是否去做没有较差一般比较好非常好完美类别问题0123455、团队改善的数量7、员工建议的数量8、是否采用价值流分析指导改善9、是否采用人机配合改善10、是否进行5S现场改善11、是否有工人参与工作区改善12、是否有防错法改善精益改善项目31管理层导向改善结果驱动机制（4）„实施效