精益HR关键员工管理和接班人计划

精益HR：关键员工管理和接班人计划精益人力资源管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”慧朴管理概况主要业务立足工程建设行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益建造培训课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。公司愿景致力于研究、发现、推动和实现工程建设行业的价值增值，成为最受行业欢迎的合作伙伴。部分客户中国工程企业精细化管理和精益建造解决方案提供商2精益人力资源管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”3培训注意事项手机关铃守时禁烟提倡互动精益人力资源管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”房地产业务三年战略目标梳理—土地、资金资源分析论证框架前提假设：•未来三至五年内，房地产产业成为内蒙古的产业领袖，集团房地产业务2008-2010年累计销售收入应达到75亿元。•假设内蒙古各地房价每年递增15%，2008年-2010年平均房价鄂市为4800元/M2，呼市为4200元/M2，异地为3000元/M2。整体均价假设为4000元/M2。•假设集团房地产项目年竣工面积按年销售面积的1.2倍计算；当年战略土地储备为年竣工面积的1.5倍。•假设，商品房容积率为1.5。•假设，项目建设周期为18个自然月，当年新开工占地面积按18个月后竣工占地面积计算。•每年需新增加土地储备量–每年需新增加土地储备量=当年战略土地储备+当年开工占地面积–上一年土地储备•假设拿地楼面价格每年递增15%，2008年-2010年平均拿地楼面价格为1500元/M2，即土地储备成本为1000元/M2。每年需新增土地储备集团现有土地储备每年购置土地的资金需求每年新开工土地面积每年土地储备目标战略目标精益人力资源管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”根据前述假设，可推算出2008年-1010年每年需新增土地储备面积及土地储备资金需求等数据，对土地储备面积及资金的需求十分迫切数据来源：调研访谈（与公司高层），分析备注：*2007年实际开工面积（截至10月）为320000㎡，与销售收入目标要求相比，缺口达43万平方米；**2007年实际土地储备面积（截至10月）为372853㎡，与目标相比，已满足要求，但之后各年度土地储备压力仍然较大。20072008上半年2008下半年2009上半年2009下半年2010上半年2010下半年销售收入（万元）50,30094,72094,720131,852131,852150,537150,537销售均价（元/㎡）￥3,300.00￥3,547.50￥3,813.56￥4,079.63￥4,385.60￥4,691.57￥5,043.44销售面积（㎡）152424267005248377323198300649320868298482开工面积（㎡）748616360779385042358178432934462050429814竣工面积（㎡）182909320406298052387837360779385042358178战略土地储备面积（㎡）274364480609447078581756541168577563537268每年需新增土地储备面积（㎡）567024351511492856392347498445389519土地储备成本（元/㎡）￥800.00￥860.00￥924.50￥989.00￥1,063.18￥1,137.35￥1,222.65土地储备资金需求（万元）48,76432,49748,74341,71356,69147,625精益人力资源管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”对《2008-2010年三年发展战略规划》中产业运营目标进行调整，并补充价值链战略房地产开发产业运营目标调整建议发展规模•2008年开发总面积达60万平米，2009年110万平米，2010年达160万平米。•每年需新增土地储备面积：2008年91.8万平方米，2009年88.5万平方米，2010年88.8万平方米。•每年开工面积：2008年74.6万平方米，2009年79.1万平方米，89.2万平方米。产品战略•打造若干精品典范产业项目。•以中高档住宅、高档住宅为主，面向城市中高收入及高收入人群。•别墅类住宅面向各地商业领袖阶层及快速致富人群。区域战略•在东胜、呼市、巴市、乌海地区进行滚动式大盘开发的同时，积极向自治区内周边高成长性城市和北京、天津等东部发达地区和大中城市挺进，有规划、有步骤的进行土地储备与项目开发，实现XX地产项目与品牌的跨区域和全国性发展。•无调整价值链战略•无明确战略目标。目前集中于土地拓展、工程管理、物业管理等环节。•房地产土地拓展、规划设计、工程管理、销售客服（包括物业）、商业地产租赁等全面发展。根据前页推算精益人力资源管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”数据来源：调研访谈（与公司高层）2007年XX集团区域土地储备分布（截至10月）东胜区,135401,36%呼市,81374,22%康巴什,156078,42%XX集团现有土地储备分析：截至2007年10月，已储备土地约37万平方米，因2008年需新增土地面积为91.8万，急需进行土地储备土地储备状况访谈记录（10月16日）•呼市：正在与呼市政府洽谈中，约300亩/200000平方米；•伊旗：以公路换土地，计划储备200-300亩/133000-200000平方米；•乌审旗：以公路换土地，计划储备300亩/200000平方米；•康巴什：正在洽谈中，计划储备量不确定。单位：平方米精益人力资源管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”数据来源：财务部提供数据，分析分析现金流数据发现，集团净现金流尚可维持，但可能是以大量举债的方式维持运作，这对未来三年土地储备资金需求有着较大的不确定性风险，公司高层必须重视-20000-15000-10000-5000050001000015000200002005年2006年2007年前三季经营现金流金融现金流净现金流2005年至2007年（截至9月）XX集团现金流状况分析经营现金流出金融现金流入•集团净现金流尚可维持，但其主要支柱是由外部投资和融资形成的金融性现金流量。•构成利润主要来源的经营性现金流近三年平均以每年6千多万的速度流出，甚至在2006年出现了1亿5千万的经营性现金流出高峰。•这意味着集团正以大量举债的方式维持运作，随时有出现资金链断裂的可能。说明精益人力资源管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”房地产业务三年战略目标梳理—人力资源分析论证框架衡量指标与论证方法说明•人均开发量–2007年项目开发量–房地产专业及管理人员包括集团总部工程管理、预算管理、市场管理及下属项目部工程人员、成本管理人员、项目发展人员、管理类员工，其中管理类员工包括财务、审计、人力资源、市场等及公司高级管理人员–人均开发量=2007年开发量/房地产专业及管理人员•项目平均人数–2007年开发项目个数（城市华庭、傲东国际）–房地产专业及管理人员（总部+项目部）–项目平均人数=房地产专业及管理人员/2007年开发项目个数•人才结构对比–各专业人才以及管理类员工比例结构各专业人才项目团队核心领导新增加的人力资源储备集团现有人力资源人力资源匹配战略目标精益人力资源管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”XX集团与房地产标杆企业的人力资源对比分析项目平均人数*（包括集团管理人员）人均开发面积（M2/人）数据来源：XX集团三季度员工花名册，分析32354905101520253035404550金威万科复地500001658145905000100001500020000250003000035000400004500050000金威万科复地备注：•万科、复地数据以2006年为准；城市华庭项目部人员24人，傲东国际项目部人员27人，假设总部有13人分配到两个项目上。•但XX将项目规划设计、销售等主要环节采用外包方式，委托外部单位承担，考虑此因素后，项目平均人数及人均开发面积均可能有较大调整。•因XX集团人员岗位调整频繁，专业技术岗位人员的数据无法准确统计。精益人力资源管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”对比万科房地产项目各专业人员配置标准，可以定性分析XX集团房地产产业人力资源配置的问题19%5%12%26%7%31%0%5%10%15%20%25%30%35%市场和销售项目拓展规划设计工程管理成本管理管理类数据来源：分析相比之下，XX集团房地产产业的人力资源配置存在如下问题：•没有人力资源配置标准的清晰思路。•整体上，项目拓展、规划设计、市场和销售人才缺乏。•各项目部中工程管理、成本管理人源配置不均，未能做到资源共享。•总部在项目拓展、规划设计、成本管理等方面未进行战略性的人力资源储备。万科房地产项目各专业人员配置标准精益人力资源管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”–XX集团2007年房地产项目为2个，项目部管理及技术人员总数为51人，但规划设计、销售等都是外包进行。–现有结构不合理，拓展、设计、成本、销售类人才短缺。–现有人力资源不能满足多项目开发需求。人力资源现状–XX目前异地扩张已开项目很少，异地公司骨干人员基本上为当地招聘人员。–异地扩张所需人才在集团储备相当有限，而异地项目成功与否往往取决于团队核心领导的能力，人才储备的缺乏为集团管理体系和企业文化在异地的延伸制造了很大障碍。异地扩张人才储备XX集团房地产业务人力资源现状与异地扩张人才储备储备需求形成矛盾精益人力资源管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”团队核心领导（总经理及副总经理）需要10-20人左右按目标规划，2010年竣工面积达到74万平方米以上需要同时开发5个以上项目假设每个项目平均配置50个人，到2010年，房地产专业和管理人员要达到250左右如果按照万科的人员结构比例，需要配备•市场和销售人员48个•项目拓展人员12人•规划设计人员30人•工程管理人员65人•成本管理人员17人•管理类员工78人按照房地产业务战略目标要求，预计2010年需要团队核心领导10-20个（5个以上项目），专业和管理人员250人左右每新增1个房地产项目（10-20万平方米），需增加：•市场和销售人员9-10个•项目拓展人员2-3人•规划设计人员6人•工程管理人员12-14人•成本管理人员3-4人•管理类员工14-17人精益人力资源管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”房地产业务三年战略目标梳理—人力资源分析小结•目前XX集团房地产业务人力资源存在的主要问题为：现有人力资源有结构不合理，部分专业技术人员紧缺，人力资源现状与异地扩张人才储备储备需求形成矛盾。•为了支持XX集团的异地扩张，需要在优化现有人力资源结构的基础上，重视项目核心团队人员的培养和激励，重视专业人才队伍的招聘、任用与梯队培养。精益人力资源管理BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”兼顾现状与战略发展，建议XX集团采用如下组织架构董事会董事长兼总经理战略、投资决策、技术、薪酬和考核、审计监察委员会市场管理部人力资源部