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1--12精益术语LeanLexicon原创LaborLinearity(劳动力线性化)一种在生产工序(特别是一个生产单元)中,随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。按照这种方法,制造每个零件所需人数,随产量的变化,可以接近于线性。参见:投资线性化。LeanEnterprise(精益企业)一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费,并且按照顾客要求,来拉动生产。这个阶段性任务一结束,整个企业立即分析结果,并启动下一个改善计划。LeanProduction(精益生产)一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是,精益生产强调以更少的人力,更少的空间,更少的投资,和更短的时间,生产符合顾客需求的高质量产品。精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创,到1990年的时候,丰田公司只需要用原来一半的人力,一半的制造空间和投入资金,生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的同时,他们所花费的在产品开发和交货的时间,也远比大批量生产更有效益。(Womack,Jones和Roos1990,P.13)“精益生产”这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究员JohnKrafcik于20世纪80年代最先提出。LeanLogistics(精益物流)在沿着价值流的各个公司和工厂之间,建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。我们假设A公司(一个零售商)直接向顾客销售产品,而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号,当他售出若干的货物之后,这个信号就会提示制造商,补充相同数量的货物给A,同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品,以此一直向价值流的上游追溯。精益物流需要拉动信号(EDI,看板,网络设备,等等),来保证价值流各工序之间的平衡生产,举个例子,用频繁的小批量装运方法,将零售商、制造商、以及供应商,联成一条“送牛奶”的供应链。参见:Cross-dock(交叉货仓),Heijunka(均衡化)。参见:ToyotaProductionSystem(丰田生产系统)对比:MassProduction(大规模制造)Kanban(看板)看板是拉动系统中,启动下一个生产工序,或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。看板卡片是人们最熟悉的例子。人们通常使用表面光滑的纸制作看板,有时还会用透明的塑料薄膜来加以保护。看板上的信息包括:零件名称,零件号,外部供应商,或内部供应工序,单位包装数量,存放地点,以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。除了采用卡片之外,看板也可以采用三角形金属板,彩球,电子信号,或者任何可以防止错误指令,同时传递所需信息的工具。无论采用什么形式,看板在生产运作中,都有两个功能:指示生产工序制造产品,和指示材料操作员搬运产品。前一种称为生产看板(或制造看板),后一种称为取货看板(或提取看板)。生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。最简单的情况例如,上游工序提前准备一张与“一箱零件”相对应的生产看板,将它与一箱零件同时放在库存超市中。当一箱零件被取走,制造看板就被用来启动生产。有些信号看板的外形是三角形的,因此也被称为三角看板。提取看板指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式:内部看板和供应商看板。当初,在丰田市市区里,这两种形式都广泛使用卡片,然而当精益生产广泛应用之后,那些离工厂较远的供应商,就改为采用电子形式的看板了。要创造一个拉动系统,必须同时使用生产和提取看板:在下游工序,操作员从货箱中取出第一个产品的时候,就取出一张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里。当搬运员回到价值流上游的库存超市时,把这块提取看板放到另一个看板盒里,指示上游工序再生产一箱零件。只有在“见不到看板,就不去生产,或者搬运产品”的情况下,才是一个真正的拉动系统。有六条有效使用看板的规则:1.下游工序按照看板上写明的准确数量来订定购产品。2.上游工序按照看板上写明的准确数量和顺序来生产产品。3.没有见到看板,就不生产或搬运产品。4.所有零件和材料都要附上看板。5.永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。6.在减少每个看板的数量的时候应当非常小心,以避免某些库存不够的问题。参见:Heijunka(均衡化),HeijunkaBox(生产均衡柜),Just-In-Time(及时生产),Pull-Production(拉动生产),Supermarket(库存超市)。KaizenWorkshop(改善研习会)一系列的改进活动,通常持续5天,由一个小组发起并实施。一个常见的例子是在一周内创造一个连续流工作单元。为了实现这个目标,一个持续改善小组——包括专家、顾问、操作员,以及生产线经理——进行分析、实施、测试,以及在新的单元里实现标准化。参与者首先要学习连续流的基本原理,然后去现场实地考查,对生产单元进行策划。接着把机器搬运过去,并对新单元进行测试。改进之后,还要标准化这个改进工序,并向上级提交小组报告。参见:Gemba(现场);Jishuken(自主研修);Kaizen(改善);Plan,Do,Check,Act(计划、实施、检查、行动)Kaikaku(突破性改善)对价值流进行彻底的,革命性的改进,从而减少浪费,创造更多的价值。Kaikaku的一个例子是利用周末的时间,改变设备的位置,使得工人能够在一个生产单元里,以单件流的方式生产那些以前用不连续工序,来制造和装配的产品。另外一个Kaikaku的例子,是在装配大型产品时,例如商用飞机,迅速的由静态装配转化为动态装配方式。因此Kaikaku也被称为“breakthroughkaizen(突破性改善)”,以便与那些渐进的、逐步性的改善形成对比。参见:Kaizen(改善);Plan,Do,Check,Act(计划、实施、检查、行动)BufferStock(缓冲库存)存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加,超过了生产能力时,通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用,因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为:顾客需求突然出现变化时,缓冲库存能够有效的保护顾客的利益;安全库存则是用来防止上游工序,或是供应商出现生产能力不足的情况。2--12ChiefEngineer(总工程师)在丰田公司,这个术语是指全权负责一条生产线开发和运营的管理者(例如,一个汽车平台,或是在一个平台上开发出某种型号的汽车)。总工程师(即日语中的“主查”-Shusa)从产品开发的初期就开始负责,直至投产。在总结经验教训之后,总工程师便进入到下一代产品的开发周期中去。此外,总工程师的责任还可能延伸到产品的市场份额和利润指标。总工程师通常有深厚的工程经验,但通常只管理很少的员工。他们的主要职责是协调工作,把从诸如车身工程,动力工程,或是采购等职能部门的员工,分配到项目中去,而非直接的管理员工。参见:ValueStreamManager(价值流经理)。ChangeAgent(实施改变的领导者)负责执行改变措施以达到精益目标的领导人。他需要有坚定的意志力和决心,来发起根本性的改革,并且坚持执行下去。执行改变的领导者通常来自于组织外部,在变更初期,他不一定需要有丰富的精益生产的知识,这些知识可以由精益专家来告诉他,但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已经转化为新的生产方式。A-BControl(A-B控制)一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法,用于避免过量生产,确保资源的平衡使用。图示中,除非满足下面三个条件,否则任何一台机器或是传送带都不准运行:A机器已装满零件;传送带上有标准数量的在制品(本例中为一件);B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候,才可以进行一个生产周期,然后等再次满足这些条件时,再进行下一个周期。参见:Inventory(库存),Overproduction(过量生产)ProcessVillage(加工群)一种按照生产工序,而不考虑产品系列的生产布局方式。精益组织试着把这种过程重新部署为产品系列的工序。下面的图解显示了一个自行车厂加工群和产品系列,这两种不同布局的对比。参见:MassProduction(大批量制造),MaterialFlow(材料流)。ProductionAnalysisBoard(生产分析板)通常是一块置于生产工序旁边的白板,用来显示实际操作与计划的对比。图例是一个工序计划和实际产量的对比。当实际产量与计划不符时,问题与发现的原因都记录下来。生产分析板是一个重要的可视化管理工具,特别对那些刚开始走向精益转化的公司。然而,更重要的是,生产分析板是一个发现问题和解决问题的工具,而不是用来安排生产的工具。生产分析板有时也被称为生产控制板、工序控制板,或者更恰当的说——是一个“问题解决板”。参见:Plan,Do,Check,Act(计划,实施,检查,行动)ProductionControl(生产控制)用来控制生产,和安排生产节拍的任务,以保证产品能够按照顾客要求、平稳的、迅速的流动。在丰田公司,生产控制部门是一个关键的职能部门。当产量不足时,加速生产节奏;当产量超量时,降低生产节奏。在大批量制造公司里,生产控制只负责诸如材料需求计划,或是物流等孤立的任务。ProductionPreparationProcess(3P)(生产准备过程)一种用来设计精益生产的方法的方法,可以应用在新产品或现有产品需要变更的时候。一个跨职能的3P小组,首先检查整个生产过程。然后为各个生产工序开发一系列可选方案,并把这些方案与精益准则进行比较。小组在订购设备及安装前,先使用简单的设施,模拟生产过程,并进行虚拟检验。对比:Kaizen(改善),KaizenWorkshops(改善研习会)。SequentialPullSystem(顺序拉动系统)一个顺序拉动系统——也就是通常所说的b型拉动系统。产品仅“按照订单制造”,将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多,以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。在一个顺序拉动系统中,生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式,这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表”的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。在整个生产过程中,必须保持产品的先进先出(FIFO)。顺序系统可以造成一种压力,以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作,必须了解不同种类的顾客订单。如果订单很难预测的话,那就要保证产品交付期短于订单要求的时间,否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。顺序系统需要强有力的管理,在车间里对它进行改善往往是一个有趣的挑战。SupermarketPullSystem(库存超市拉动系统)这是最基本、使用最广泛的类型,有时也称为“填补”,或“a型”拉动系统。在库存超市拉动系统中,每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是,当材料被下游工序从库存超市中取走之后,一块看板将会被送到上游,授权给上游工序,生产已提取数量的产品。由于每个工序都要负责补充自己的库存超市,因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来,而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点,那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候,执行起来相当困难。PushProduction(推动生产)按照需求预测生产大批量的产品,然后把它们运送到下游工序或是仓库。这样的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍,不可能形成精益生产中的连续流。参见:BatchandQueue(批量与队列),ProductionControl(生产控制)对比:PullProduction(拉动生产)right-sizedtool(适度装备)一个容易操作、维护、能迅速换模、容易搬运,安装后能以小批量进行生产的设备。这种装备
本文标题:精益生产术语
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