精益生产概论(宗申)

精益生产基础2赵智勇顾问资历•精益咨询顾问、培训师；•丰富的制造业经验，曾任德尔福生产主管，江森自控生产线经理；•曾长期在美资企业从事生产管理，质量管理及过程改进工作。对在制造型企业建立精益六西格玛管理体系,推行精益生产有比较丰富的实战经验。擅长领域•擅长用精益六西格玛的方法论进行改善，擅长于流程分析；•擅长精益中的价值流分析、单元式布局、现场目视化管理、看板拉动系统的建立；•擅长把公司的战略目标有效的分解为各行动部门的KPI指标，擅长建立KPI指标绩效考核体系；•擅长在民营企业中打破计件制，建立计时制的薪酬体系。自我介绍3教授课程•六西格玛绿带系列课程（SPC、MSA、CPK等）；•质量工具系列：QC七大手法、8D等；•精益生产系列课程（5S、TPM、VSM、拉动系统、单元布局等）；•授课风格：善于从案例出发讲解问题，接近现场，通俗易懂，实战性强。自我介绍教育认证•美国质量学会（ASQ）的注册六西格玛黑带（CSSBB)。4自我介绍实战绩效•在某世界500强汽车零部件集团工作时,带领团队,把换模时间从15分钟降到3.5分钟；生产效率从85%提高到98%；设备OEE从65%提高到80%。•为某企业实施进口备件国产化的改进工作,成功使备件费用从每年100多万降到30多万。•为某公司成功实施生产效率改善,把生产线的产量从800台/每天提高到1200台/每天,解决了公司某个产品系列生产的瓶颈,为公司每年带来500百多万元的利润。•辅导某电子企业SMT流水线的快速换模推广，从114分钟/每次降到55分钟/每次，为企业带来每年1100多万的成本节省。•在某电子企业辅导减少总装批量出错项目,由原来的4000多PPM降到了2000PPM，大大降低了客户投诉的风险。•辅导某企业进行能源费用率降低的改善,成功的把能源费用率从3%降到2.5%.•辅导某家具企业进行出材率提高的改善，成功把出材率从34%提高到38%，为公司每年节省150多万元成本。•辅导某食品集团进行人均产出提高的项目改善，成功把每天的人均效率提高25%，减少工序人员20多人，不但为公司每年节省70多万元的成本，同时，减少了每年招工的压力。•辅导某印刷企业进行高速印刷机的出成率的改善，从86%的出成率提高到92%，为公司每年节省90多万元的生产成本。•辅导某包装企业进行降低纸箱流水线损耗率的改善，从7.75%损耗率降到6.5%，为公司每年节省成本90多万元。5培训是机会，培训是享受开放的心态遵守作息时间关闭通讯工具统一的语言老师不是绝对的权威，可以开放讨论积极参与6企业生存的意义赚钱收益从哪里来？7ROI的来源投资回报率和生产运作的关系总资产收益率流动资产非流动资产+流动资产非流动资产+现金应收帐款存货固定资产长期投资现金应收帐款存货固定资产长期投资营业利润销售净收入/营业利润销售净收入/销售净收入资产总额/销售净收入资产总额/销售净收入直接成本管理间接费用－－销售净收入直接成本管理间接费用－－销售回报率总资产周转率X销售回报率总资产周转率X毛利率管理费用率－毛利率管理费用率－8制造业发展史1960s1980s丰田相佐诘丰田喜一郎大野耐一JIT/准时化生产在客户需要的时候提供高质量和低价格的产品和服务LeanProduction精益生产作坊生产20世纪之前1920s亨利.福特流水线大规模生产9精益思想的起源在上个世纪的20年代，福特公司的严格分工、流水线、一体化生产、大批量、少品种、规模经济是全球第二次工业革命的标志。并在30年代传到苏联和欧洲。以丰田汽车公司为首的日本汽车业在研究美国企业后发现由于两国各方面相差太大，日本人不能搬用美国大生产的那一套，而且他们还发现美国人大进大出的大规模生产过程中还有许多成本控制的空间。日本人改良了福特制，搞了自己的一套丰田生产方式，也即精益生产。70年代的全球石油危机给了日本机会，他们长期以来孜孜以求的那套“小气”的精益管理模式在资源缺乏年代显示了巨大的威力.精益生产等也成了全球企管界（特别是制造业）趋之若骛的先进管理思想。趋之如鹜10什么是精益生产“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确的满足客户的需要”。－《精益词典LeanLexicon》11保持福特汽车价格低廉的一个重要的成就即是不断地缩短生产周期时间。商品在制造流程中的时间越长，最终的生产成本也就越高。亨利.福特,1926基于时间的竞争“所有我们做的，就是不断压缩从客户下单的那一刻起，直到我们收到货款所用的时间。我们通过减少无附加价值的浪费，缩短时间。大野耐一丰田生产系统奠基人12精益思想的哲学“通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程”实施精益制造就是找出真正创造价值的活动以及浪费现象，从而在生产、物流和存货、组织结构、决策等过程中不断地消除浪费。通过消除浪费改进企业的产出效率，这种精益活动的实施为企业带来了巨大的效益。13订单输入生产计划供应商制造配送客户财务订单输入生产计划供应商制造配送客户财务价值流分析直接现场观察业务流程改善业务流程改善现场改善供应商开发浪费浪费浪费浪费浪费浪费浪费浪费$订单输入生产计划供应商制造配送客户财务精益思想的哲学14到达门诊大厅分诊确定科室1分钟到二楼内科排队叫号20分钟医生诊治5分钟排队挂号10分钟用医保卡付费1分钟到取药窗口排队取药3分钟回到一楼排队等待验血5分钟静脉验血1分钟等待验血报告45分钟医生确认病症，开处方5分钟拿处方到一楼付费1分钟排队等待付费5分钟离开门诊大厅拿到验血报告回到二楼等医生下一步诊断5分钟医疗流程总时间：117分钟增值时间=11分钟医疗服务流程观察增值比例：9.4%15•50%+空间减少•80%+交货期缩短•50%+缺陷率降低•30%+运营效率提升•80%+库存降低•80%+安全事故降低•增强员工参与度•改进工作技能•提高工作满意度典型的精益实施成果运营及财务绩效培养和发展员工市场竞争优势16精益生产如何加快流程速度供应链中存在的各种浪费是造成低效低速流程的主要原因，通过消除各种浪费可以显著加快流程速度。原材料存放冲压检验ok?出货返工半成品存放装配检验ok?返工成品存放YNYN价值由客户决定，生产流程中给客户增加价值的活动为增值活动（ValueAddedActivity）生产流程中没有给客户增加价值的活动为非增值活动（NoneValueAddedActivity）也就是浪费17工厂内的情景..仓库临时库房??清点部件数量将库存数据人工输入电脑观看机器运转部件远距离运输18!!!返工库存堆积!!机器故障停工待料寻找工具?缺陷零件积聚等生产过多和重复生产工厂的情景…录相：精益改进观看录相时,请注意下列问题:1.什么是增值/浪费的时间?2.较好的工厂,增值/浪费的比例为多少?3.七种浪费是……4.其中最严重的浪费是什么?它产生的根源是……5.随着产品加工的深入，在制品库存控制应注意什么？6.管理层如何去不断的发现工厂中的问题?20•Correction•Overproduction•MaterialMovement/Conveyance•Motion•Waiting•Inventory•Processing纠正、返修过量生产物料的移动和运输动作等待库存加工过程的浪费COMMWIP七种类型的浪费21七种浪费返修•为满足客户需求修正产品或服务过量生产•生产大于需求。•生产快于需求。搬运•任何不直接支持同步体系的移动。动作•任何对增值没有贡献的人员或机器的动作库存•任何超出即时生产产品和服务过程中所需的数量。过程•对一个产品或服务不增值的努力。•对客户透明度的增加•可以与另一个过程进行合并的工作等待•但两个相互依存的变量不完全同步时所产生的闲置时间。22过量生产的浪费操作过多空间过多机器过多缺陷过多人员过多书面文件过多额外库存丰田的结论是过量生产是工厂中最常发现的，最糟糕的浪费。这种浪费源于生产超出市场的需求。市场处于上升阶段时，这种浪费可能不会很突出。但是，如果市场需求下降，过度生产的影响就显现出来，公司经常因不能出售货物而积压库存导致麻烦。过量生产造成浪费…23库存——爱你在心口难开占用了流动资金。造成锈蚀、损坏、变质、失效的损失。增加仓库投资。增加物料积压的风险。掩盖了管理中的诸多问题。交货期长质量不稳定验收时间长计划不准24精益生产五大原则从客户的角度来看待产品（服务）的价值确定产品或产品系列的整个价值流，消除浪费以最佳的流程组织增值活动只生产和设计客户所需要的追求完美客户驱动识别浪费同步流动需求拉动连续改善25常用的精益生产工具5SLevelSchedulingTPMValueStreamMappingKaizenSMEDPullSystems26•LeanProduction•LeanManufacturing•FlowManufacturing•ContinuousFlow•DemandPull•DemandFlowTechnology•ToyotaProductionSystem...精益生产精益制造流动制造连续流需求拉动需求流动技术丰田制造系统…...其它的称呼……27标准作业•5S•TPM•作业指导持续改善•现场主义•PDCA(DMAIC)•7种浪费自働化•品质内置•机器和人的和谐•停线•5个为什么•防呆法•顾客中心•以人为本•安全,质量,交货期,成本,士气•流程导向准时制•节拍时间•单件流•下游拉动•快速换模•看板•生产准备流程领导力•区域控制•团队•教导稳定性•关注4M•需求&产量(均衡化)•长期理念职责•目视管理•全员参与•价值流导向危机感•异常管理系统•响应速度•永不满足思维方式•如何思考•反思–基于事实•提案–创新&工艺精益模式=丰田生产方式282930第1支柱:自働化–品质内建自働化-停线解决问题31自働化的来源赋予设备类似人的“智能”的思路，如果出现异常，就立即自动停止工作32分类自动化自働化员工作业更容易，但员工仍然需要“监视设备”多工序作业能提高生产率设备设备一直运行至结束或当停止键按下设备自动识别错误并停止质量有可能造成设备故障和大批量质量缺陷自动停止防止缺陷和设备故障问题响应错误在以后发现，问题解决需要更长的时间机器在发生错误是停止，问题解决更快自动化vs.自働化33自働化作为丰田生产系统的一部分响应和解决在生产工序中的异常情况通过采用目视信号（如安灯）迅速响应并引导实施相应的纠正措施-停止装配线/加工工序-在继续之前解决问题-在源头实施适当的措施-现场方式恰当的自働化帮助我们在问题的源头实施正确的纠正方法自働化改进质量34多种设备操作一人操作一台设备一人操作多台设备多重工序操作一人操作多台不同设备车削铣削碾磨安灯原材料完成品团队主管停线人工作业中的自働化36安灯生产状态板37防呆实例#1装配好的器件完整零件包零件缺失!防错:错误预防构建品质38工厂运行错误防范防止同时开启不同管道防呆实例39HoleattopofsinkpreventssinkfromoverflowingExamplesofError-Proofing防错装置在哪里？40实施自働化的条件•清晰的异常处理系统–操作员工小组领导线长经理总经理CEO•区域控制–小组领导控制适当区域–在丰田，每个小组领导负责4到8个操作员工。–区域的大小和该区域问题的性质和发生频率相关。41“如果生产线停下来，要等到明天才能修复的话，那么问题就难以发现。-大野耐一,丰田生产系统奠基人42第2大支柱:准时制JIT0102030405060ABCD操作员工TIME生产速率按节拍时间RAWMATERIALSDRILLFINISHEDGOODSMILLLATHELATHEMILL1234567HEATTREAT8RAWMATERIALLATHEDRILLMILLLATHEINSPECTIONFINISHEDPARTSMILLHEATTREAT12345678改进前改进后推动拉动只在顾客需要的时