精益生产概论_2

精益生产概论2培训内容精益生产的渊源精益生产的原则识别浪费及原因分析精益生产核心工具介绍3精益生产定义80%-90%的浪费精益-取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练.反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的.4•在这里不起作用。•我们已经试过了。•这是单件流。•精益就是JIT•5S是清理你的桌子。•我们不一样。•零库存对精益的误解5制造系统演化史福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器丰田系统（TPS)是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战6160019001925195019752000实现精益企业的发展历程手工生产时代大规模生产时代精益生产时代•根据客户要求生产•单个生产..单件生产各不相同•质量有波动•库存较小•成本高…仅为富有的人生产•可互换部件－惠特尼•劳动分工－泰勒•组装线－福特•多样性低－福特•劳资冲突•超越工厂范围•多样性高•小批量•高质量•全员参与7目标：消除浪费和“大规模定制”冲印焊接组装储存&发运拉动拉动拉动精益生产思维方式•总体流程时间：数分钟。•实际交付时间：数小时（一两）天。•符合每个流程和所有流程的组合。客户原料89培训内容精益生产的渊源精益生产的原则识别浪费及原因分析精益生产的核心工具介绍10精益生产五大思想站在客户的角度来定义价值;确认创造价值的价值流(VSM)并消除相关浪费的流程步骤;将生产价值流的过程步骤形成连续流(Flow);所以客户可以按照自己的需要从前工序领取自己的物品,实现拉式(Pull)生产而非推式(Push)生产对产生价值的关键流程进行持续改善(Perfection).11精益生产五大思想LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull需求拉动按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期12原则一从客户角度阐述价值。•流程的客户是谁？•流程为客户改变了什么信息或原料？•客户看重的是什么？•外部客户•内部客户•流程的下一步•安装人员•其他职能和部门•你和我思考重点：1314原则二•增值和非增值的方法意味着什么•价值流是什么，如何描绘价值流•如何定义浪费找出价值流并消除浪费。思考重点：15什么是“增值”•对客户很重要,客户愿意为之付出。•改变了信息或原料。•一次做对。所有要思考的活动都包括这三项增值16订单录入定购和交付部件组装生产单元组装和测试配送应收帐款时间•思考累计效应•所有流程都有原料和成品•每个流程都包含增值和非增值的时间：原料成品增值示例所有流程均影响交付时间和成本，因此，也最终影响竞争力。1799%NVA非增值1%VA增值典型的非增值与增值比率：•我们购买的目的是解决问题•我们的流程相互脱节•通常好是局部优化的•我们不鼓励系统性变化•用特殊手段解决常见问题•这些改变难以保续多数公司处于：也可能达到。持续改善活动真正的机会在哪里？18价值流和消除浪费什么是“价值流”？•“价值流”是为客户创造价值所需要的一系列行动。•包括增值和非增值步骤。什么是消除浪费？•在思考任何流程时－工厂、行政管理和工程，通常会发现总的流程交付时间中只有5％甚至更少的时间是增值时间。•传统思维使我们更关注如何加快这5％。•精益生产思维则通过消除浪费，而将注意力放在95％的机会上。我们是如何“浪费”的？•缺陷•过度生产•多余库存•过多的移动•过度处理•运输•等候19你们的流程产品经过4个活动。1.运输2%2.存储18%3.检验04.处理80%world-class世界级•第1、2、3项是浪费；第4项是增值。•当产品停滞时，我们就产生了浪费。思考流动性。•为什么你们的流程无法流动？现在你们找到了浪费的根源！ourtendency我们的状况10%70-80%5-10%1-5%注意：百分比指占流程交付时间的比例。产品活动从通过流程的物体的角度开始思考流程。20加工本身的浪费等待浪费动作浪费制造不良的浪费搬运浪费生产过剩浪费库存浪费1234567虽然制造的产品不同，但在工厂发现的典型的浪费类型是类似的七大浪费2122价值流程图23原则三根据客户的要求创造价值流动。思考重点:什么是“流动”?什么是“拉动”？•产品一旦进入流程就不再停留。•流程不因其他工作而中断。•阻碍流程的是异常情况，积极应对异常情况。•“产品”在适当的能力存在以前不能进入流程。•在了解到有需求之前，“产品”不进入下一个流程步骤。24关键概念：瓶颈的理论•每一个系统都至少有一个瓶颈•瓶颈限制了整个系统的生产能力•应根据瓶颈的能力决定批量或批次大小•平衡流动性，而非生产能力•在瓶颈上浪费的一个小时就是浪费了整个系统一个小时•在非瓶颈上节省一个小时是没有太大的意义的。25确认瓶颈的步骤1.找出系统的瓶颈2.决定如何开发利用系统的瓶颈3.列出瓶颈的所有下层事件4.消除系统瓶颈5.如果在以前的步骤中，已经消除了瓶颈，返回到第一步，但不要让该瓶颈再成为系统的瓶颈。26减少交付时间的指南•关注所有消除系统浪费或简化系统流程的目标。•并行而非串行地执行。•确定、消除或减少所有浪费。•减少计划、排程及执行任务过程中的变异。•简化生产；按产品系列流程进行组织。•针对无法满足需求的瓶颈采取相应的改进措施。•减少批次和缓冲库存，促使流动顺畅。•减少设置时间。•转型成为客户需求拉动的系统。27流动Flow2829连续流程处理成批处理连续流–“MakeOne,MoveOne”批量=10pieces,速度=1minuteperpieceABCABC寻找:•成批处理“批量大小=1”“one-at-a-timeflow”3012453•5个流程步骤，各步骤30秒•5个人•没有移动时间，每个人都做好了准备•(理想的假设！)•5个一批：•5x30x5=12分30秒•单件流动：•5x30=2分30秒,第一个2分30秒•剩余的每个30秒•5个一共4分30秒•批量导致排队时间，导致多数流程的交付时间变长。•从通过流程的“物质”角度进行思考。•批量的方法怎样导致浪费？批量隐藏了什么？•批量生产反映了哪几种浪费的存在？换一个角度思考批量与单件流动31减少排队时间，缩短交付时间排队时间是导致交付时间延长的最大原因。•造成排队时间的原因很多。•我们流程中最主要的原因包括：批次延迟：•如果前一个批次还没完成，下一个批次就已经到达，就会影响整个批次。流程延迟：•影响批次中的每一件；批件中的每一件在每个步骤中都有排队时间。32均衡流动获取系统效率而不是点效率当每个流程都以相同的速度运行时,生产系统才是最有效率的.这就是均衡化流动.当每个步骤都以自己固有的速度运行,经常尽可能快时,点效率就违背了系统效率.寻找:•员工不同的制造或处理速度(每分钟的件数,following“thething”)•库存的阻塞33客户需求拉动Pull原则四3435推动vs.拉动逆操作I逆操作顺操作推动:是否准备好了，我们开始吧！拉动:不要来找我，我会来找你的顺操作库存仅仅是现在所需要的36创造拉动来处置流程中的问题点在一流程必须结束的地方，导入拉动系统！寻找:•工厂内基于MRP的时间表，利用经济的批量大小•流程中库存／仓库的堆积37原则五38尽善尽美Perfection通过重新定义价值——认识价值流——流动——拉动的循环，让价值流动得更快，更能暴露隐藏在价值流中的浪费和阻力，更易于排除这些阻力。人们的工作更趋于完美。经过反复的循环，不断地实现尽善尽美的境界。39培训内容精益生产的渊源精益生产的原则识别浪费及原因分析精益生产的核心工具介绍40加工本身的浪费等待浪费动作浪费制造不良的浪费搬运浪费生产过剩浪费库存浪费1234567虽然制造的产品不同，但在工厂发现的典型的浪费类型是类似的七大浪费41只把人或设备的等待，看做等待浪费的情况较多资材等待投入或产品在工艺流程中处于停止状态也属于等待浪费资材或产品停滞在仓库的情况也是等待浪费等待浪费因材料或作业的等待或者闲暇时间而发生1、等待浪费对不起，请少等会儿...还没好吗？.七大浪费42加工本身的浪费现在正做的作业是否真的必要？为什么要这么做？对作业进行反问。作业一旦定下来，其本质的机能会被渐渐遗忘，最后只剩下“作业”的行为。可是要考虑在作业方法、环境、条件方面是否在做必要以上的作业。2、加工本身的浪费七大浪费43动作浪费只靠手、脚、身体是不能产生附加值一天的作业并非都有附加值大部分作业是移动，有附加值的“工作”只是一部分。不能直接产生附加值的移动就是动作浪费。机械设备的配置或部品和工具的排列有误的情况下也会发生动作浪费。3、动作浪费七大浪费44climbingsitting???searchingturningaroundwalkingchoosingbendingoverlyingdownclimbingclimbingclimbingsittingsittingsitting???searching???searching???searchingturningaroundturningaroundturningaroundwalkingwalkingwalkingchoosingchoosingchoosingbendingoverbendingoverbendingoverlyingdownlyingdownlyingdown45库存的浪费利用库存回避工厂的许多问题。在这种意识下发生的。不只是一般库存品还包括返工品这是指材料、部品、组装品等物品处在停滞的状态。除了仓库外，库存还包括工程中、工程间的返工品也是在库。要摈弃利用库存来回避诸多问题的想法。4、库存的浪费这样才放心了七大浪费46作业的失误会带来不良不良发生会成为公司外的投诉增加检查员可以减少投诉，但投诉的减少并不意味着不良品减少了要改善不良发生的原因5、制造不良的浪费制造不良的浪费材料不良加工不良检查不良等不良七大浪费47生产过剩会导致更多的问题，会隐藏真正的原因。如果发生人和设备的富余，会利用该剩余的能力在不必要的时候生产不必要的产品和不必要的量。生产过剩会带来其他浪费，从而隐藏现场发生的问题，所以叫做浪费之根。6、生产过剩的浪费生产过剩的浪费生产量超过市场需求量而发生卖也卖不出去七大浪费48搬运浪费为储存、堆积在临时仓库而进行的搬运所导致由不合理的布局(物流、工程)和生产过剩导致(前后工程间的不平衡)、库存等引起的不必要的运输、拿起、放下、重堆、资材再使用、物品的移动、物流、运输距离、运输灵活性差等问题，不但使生产性低下，还增加斑痕、划伤等不良。7、搬运浪费七大浪费49缺陷：沟通不利、绘图差错过度生产：没有标准化或再利用运输：寻求批准、交接和扯皮、没有配合等待：其他职能部门或批准库存：设计数据没有有效整合或充分利用，过程的设计工作量超过了实际能力移动：不必要的分析、测试或审核。处理：重新设计、团队会议组织不好，发送或打印未要求的设计文件。设计工程流程中的浪费50业务/行政管理流程中的浪费缺陷：不正确的数据输入过度生产：准备多余的报告、报告没有响应、成批处理运输：流程中额外的步骤、距离远、没有配合等候：批量方法、不稳定的工作流程（例如：关帐、发票、结帐）库存：数据未及时处理，处理文件的进出，签字周期移动：额外步骤、额外数据输入，信息不在使用点处理：签字和批准51•布局（距离）•过长的切换时间•过程能力弱•设备维护差•工作方法差•缺少培训•缺乏符合性•管理技能低下•计划安排低效•绩效测量方法不一致•职能组织结构•过度控制•没有后援/交叉培训•工作量不平衡•没有决策原则•没有可