精益生产课程

精益生产课程流程分析王凯2007-10-15流程分析课程日程表第二天•模拟练习1•传统生产方式下的质量,成本和交付•模拟练习2•改进后的质量,成本和交付•模拟练习3•拉动生产方式下的质量,成本和交付•回顾第三天CAB234HOSHIN实际运用•第一天•总述•背景和理念•7种浪费•怎样衡量精益生产的效果?---价值流程图•回顾Topics1.什么是企业的目标?2.7种浪费---生产方式的变革3.怎样衡量精益生产的效果?---价值流程图4.价值流程分析的游戏和实际运用赚钱企业的最终目的:讨论:收益从哪里来?CommonSenseManufacturingKeyObjectivesCSM主要目标:SATISFYOURCUSTOMERS使顾客满意•SuperiorService-Delivery-出众的服务－交付DeliveringwhattheCustomerwantswhenhe/shewantsit.按顾客需求的数量和时间交付•MaximizeQuality最佳的质量•MinimizeCost最低的成本-Conventional传统的:Price价格=Cost成本+Profit利润-LeanManufacturing精益生产:Price价格-Cost成本=Profit利润•MinimizeTime最短的时间:Flexible柔性/Responsivetocustomerneeds对顾客需求的响应性Manufacturingprocessmustbelessthanorequaltothecustomersneeds.制造周期必须小于或等于顾客要货周期•Margin=Sales-Cost利润=价格-成本–Rawmaterial–“AddedValue”–MarketpriceCostReductionPolicyisessentialforManufacturingBasicConcepts---MudaMARGINMARGINEliminateMudatoreducecosts•Economicalstake–Reducecosts–ImprovecompetitivenessandresultsSALESCOSTSMUDAMARGINCOSTSCOSTSMUDAMUDABasicConcepts---Muda数据的比较中国劳动力成本1美国劳动力成本25中国IT业投资回报率8—10%DELL电脑投资回报率70-80%企业赢利来自于:利润率速度一定程度后,利润率不可能再提高了企业从哪里去改善呢?企业衡量是否需要改善的标准是什么?投资回报率和生产运作的关系总资产收益率销售回报率营业利润总资产周转率资产总额毛利率销售净收入管理费用率现金应收帐款存货固定资产长期投资非流动资产流动资产管理间接费用直接成本销售净收入销售净收入+//×顾客要求顾客满意通过放大镜观察到的过程货物接收发运增值:顾客原意为之付钱的任何工作=顾客理解的可以使产品或服务增加价值的活动/过程.浪费(日语„MUDA“):=使用了资源但没有增加产品的价值只是使产品更贵的活动/过程什么是增值,什么是浪费?ProzessAProzessB...ProzessZ1)Takepartoutofthebox2)Putitintodevice3)Clamp-ing4)Drillheaddown5)Drilling6)Drillheadup7)Dismantling8)Takepart9)PutfinishedpartintotheboxTheonlyvalueaddingprocessstep!!!BasicConcepts---MudaҰBad/wrongProcesses坏的/错误的过程Don'tthrowyourmoneyoutthewindow!不要把钱从窗口扔出去!Avoidingwastemeanstosavemoneywithouthavingtoinvest!避免浪费意味着不需要任何投入就增加了价值!unnecessaryTransports不必要的运输Wasteiseverythingthatgoesbeyondtheneededminimumofequipment,material,spaceandtime.每件事情超出了设备、材料、空间和时间的最低需求就是浪费。7种浪费生产出了顾客不要或不愿意付钱的产品.1.过度生产额外的库存额外的处理额外的运输额外的空间额外的设备额外的不合格额外的劳动额外的纸面工作额外的资金由于产品更新换代而引起的贬值过度生产会引起:Source:ModernesManagementimProduktionsbetrieb–KiyoshiSuzaki2.库存/在制品隐藏了问题(看下一张幻灯片)贬值(例如：产品更新换代)需要额外的运输需要存储空间引起不必要的移动和寻找时间降低了生产能力产生赶工任务可能碰伤而导致不合格和返工返工的费用例如：由于原材料和采购零件的不良的物流管理而造成返工。库存:LeadTime前置时间UnreliableSuppliers不可靠的供应商PoorQuality不良质量PoorOrganization不良的组织机构UnstableProcess不稳定的过程ChangeOverTime换模时间MachineReliability设备可靠性导致:3.不必要的运输额外的成本额外寻找零件的时间运输过程中损坏的风险信息丢失延迟交货时间运输可以通过以下措施:缩短运输距离(U-布局)连续的流水生产直接向用户提交减少库存在家里，你会看着正在洗衣服的洗衣机工作吗?过程中等待过程完成后的等待等待材料（产品）等待质量检查的放行等待同事、设备维护、胜任操作的人由于非计划停机而等待等待运输/物流送料4.等待时间解决措施:不接受、不制造、不传递缺陷按灯,防错,自动化,...5.质量(不合格件和返工)错误:需要时间和金钱降低了能力导致额外的运输导致额外的检验需要场地进行返工导致更多的库存Source:ModernesManagementimProduktionsbetrieb–KiyoshiSuzaki解决措施:改进布局工作流改进更好的、符合人机工程的设计带来零件而不是不得不去取零件6.不必要的移动不必要的移动是:寻找/挑选零件转身举起弯腰区分攀登长的移动距离ShortenedWalkingdistances装配场地e.g.Over-Engineering7.不适当地过程原因:空行程错误的过程选择（过度加工）不需要使用的安装/设备在生产线的末端解决问题deburring–severaltimesofclamping–cooldownandreheat–hammering–productionofscrap/trash–materiallosses–polishing/grindinginsteadoffinishingbyturning–disassemble–cleaning–calibration–refillandempty–recoil/rewind–coverINVENTORYHIDESWASTE库存隐藏浪费Waiting等待Non-ProductiveMaintenance非生产性维护PoorWorkBalancing工作不均衡BadHousekeeping管理不善PoorQuality质量不良ExcessiveSetupTimes过多调整时间InsufficientCommunications沟通不够价值流程图持续改进均衡生产拉动系统快速换模全员生产维护5S原材料存放冲压返工装配返工成品存放出货检验OK检验OK半成品存放供应链中存在的各种浪费是造成低效低速流程的主要原因,通过消除各种浪费可以显著加快流程速度.价值流程分析的基本步骤产品系列目前的价值流程图未来的价值流程图改进计划一年一次价值流程选择一个价值流---一个产品系列记录实际的物流顺序---不进行数据的收集再次按实际的物流顺序做数据的收集画出目前的流程图DrawtheCurrentStateMap寻找消除浪费和产生让物料流动起来的机会画出未来的流程图DrawtheFutureStateMap编制价值流改进计划GenerateaValueStreamPlan开始实施改进行动Startmakingtheimprovements进行价值流评价ConductValueStreamReviews一年重复做一次价值流分析(每条生产线)PDCA价值流程CustomerDatePart#DescriptionOperationInspectionTransportDelayStorageTimeQuantityDistanceRemarkProcessFlowChartRound1Simulation模拟练习Round2Simulation模拟练习Round3Simulation模拟练习Assy#11opC/T=40secC/O=0Uptime=100%2shifts27,600sAvailTray=20pieces18,400pcs/mo-12,000L-6,400RProductioncontrolStatestreetassembly6weeksforecastPacificSteelCo.PacificSteelCo.MichiganSteelco.Dailyorders500ftcoilsCoils5daysStampingS.Weld#1S.Weld#2WeeklyscheduleWeeklyfaxMRPFourthviewofthecurrentstatemapwithinformationflow&pushArrowsAssy#2ShippingDailyshipscheduleStaging2shifts5days1second7,6days39seconds1,8days46seconds7days62seconds2days40secondsProductionleadtime=23,6daysValue-Addedtime=188secC/T=62secC/O=0Uptime=100%2shifts27,600sAvail1opC/T=46secC/O=10minUptime=80%2shifts27,600sAvailC/T=39secC/O=10minUptime=100%2shifts27,600sAvailC/T=1secC/O=1hourUptime=85%27,6sAvailEPE=2weeks200T1op1op90/60/30daysforecastsTues+Thurs1*DailyI4600L2400RI1100L600RI1600L350RI1200L640RI2700L1440RICurrent-statedrawing/BottleneckProcessesC/T=40secC/O=0Uptime=100%2shifts27,600sAvailTray=20pieces18,400pcs/mo-12,000L-6,400RCurrent-statedrawing/DataProductioncontrolStatestreetassembly90/60/30daysforecasts6weeksforecastPacificSteelCo.PacificSteelCo.MichiganSteelco.Dailyorders500ftcoilsICoils5daysStamping4600L2400RIS.Weld#1S.Weld#2WeeklyscheduleWeeklyfaxMRPFourthviewofthecurrentstatemapwithinformationflow&pushArrowsAssy#1Assy#2ShippingDailyshipscheduleStaging2sh