精益管理-培训稿

聚点滴而成江海，积跬步以至千里——精益项目管理中化蓝天集团贸易有限公司物流管理部2015年1本培训主要针对准备或正在实施精益项目的人员，通过本培训，期望学员了解如何选择一个精益项目，如何实施一个精益项目。引言2猜猜看？？？2215283143精益项目的四个阶段SAMSS：SinochemA：AdvancedM：ManagementS：SystemS：Select选择A：Analyze分析M：Modify改进S：Sustain保持4S：Select选择A：Analyze分析M：Modify改进S：Sustain保持5选择“选择”阶段的目标：•确定需要改善的问题•明确问题的现状•确定要改善的目标•确定项目的小组成员及项目计划6从精益的角度，所有存在改进空间的地方七种浪费客户的抱怨与标杆的距离与目标的差距与客户期望的差异什么是问题？……7查找问题的四种方式：1、员工自下而上的提出问题2、从部门的职责出发，根据部门的职责对比实际的完成的质量，针对差距发现问题3、从公司的角度，提出关注的方面，对比目标或行业的标杆，寻找差距，提出问题4、从客户的角度，对比客户的期望，发现存在的问题如何查找问题？8寻找主要的问题（Pareto图）不良个数厚度不良擦伤長度不良外径不良其他累计百分比%•又称主次因素分析法、排列图法，是找出主要问题的一种简单而有效的图表方法；•二八原则的应用；•把握问题重点的有效工具，事半功倍效果；•了解各问题占总问题比例；•可明确需重点改善的问题是什么；•只要抓住最主要的几项问题就可以；•分类项目不要太少，5-9项较合适。寻找主要的问题（价值流）10第一层面：主要是5S、各类物质浪费第二层面：主要是管理流程、管理制度，目标是提高办公、审批效率第三层面：主要是科研、生产、营销成本的降低（如节能降耗），经营质量，经营安全第四层面：主要是经营资源配置，内部协同，战略机会把握问题的不同层次11如何对问题进行分解？营运资产收益率太低经营现金流不好存货太高产品生产成本太高服务质量太差……精益工作强调大处着眼，小处着手，面对存在的涉及面极大的问题，如何有效的分解成可以实施的具体的、小问题，是精益管理工作落到实处的根本，是持续改善的基础。不求一步登天，但求一步一个台阶，稳步向上。12如何对问题进行分解？问题：公司的经营现金流6月底为-1.5亿元，去年同期为1亿元。经营现金流应收帐款存货预付帐款应付帐款……产品A产品B产品C产品D原材料半成品成品准确分解问题，便于了解主要问题的所在13如何选择合适的精益项目？1.问题简单，措施明确，在短时间内可以实施完成。2.问题明确，原因及措施已知，但措施的实施需要相关人员配合及一定时间（1至2月）。快速改进类项目3.问题明确，需要进一步分析原因才能发现改进措施，影响面较大。突破类项目精益项目的分类：JustDoIt（精益改善行动）14重要性紧急性优先选择项目的选择由重要到一般，由紧急性高到低如何选择合适的精益项目？15针对提出的问题，需要有现状的衡量才能真正把握问题，以便于解决问题及解决问题后的衡量实际的问题可衡量的问题16问题的现状描述•什么错或什么没有达到客户期望、目标?后果(What)•问题发生在什么时间和地点?(When、Where）•问题多严重？（Howbig）•问题的影响是什么？（Whatimpact）17目标设定Specific具体明确Measurable可以测量Attainable可以实现Relevant结果相关TimeBound时间限制18项目名称：提高XX公司的准时交货率问题现状描述：2008年1-4月份XX公司共有定单27笔，准时交货6笔，准时交货率24%,延迟交货为19笔。项目的目标：2008年11月前准时交货率提高到70%。项目举例19项目名称：提高经营效率指标问题现状描述：目前存货周转率为21.23；应收款项周转率为12.08；营运资产收益率为12.3%。项目的目标:在2008年基础上全面改善，预计09年库存周转率为23.01；应收款项周转率预计为12.18；营运资产收益率为12.9%。项目举例20项目选择方面存在的主要问题•问题的现状和目标描述不清楚•项目的涉及范围过大，不便于实施•项目结果无法衡量……21什么样的项目是合适的精益项目？•精益项目来源于于日常工作，是对于日常工作中存在问题的改进。•以精益的理念做好每一件工作是我们的追求，但仅仅完成某项具体的事情不是一个精益项目，精益项目的改进应该是可保持的，即为保证将来做某一类事能做得更好。•精益项目的衡量是衡量工作的改进情况。……22确定项目的小组成员小组成员选择要求：选择合适的小组成员是项目成功的重要一步。小组成员应该是问题的拥有者，未来改进措施的实施者，问题解决得受益者。23顾问：于晓岗辅导员：黄丹峰队长：潘连文主要队员：闵凯、梁欢、张永、单敏、张秋红、金世萍、张丽娟、徐卫勤、陆坚、穆义琴、杨平峰、杨荣山、钱海鸿、方建华团队建设团队成员24精益项目的计划制定制定每一阶段的主要活动及目标、计划完成时间和责任人主要活动及目标责任人完成时间分析1、2、3、改进1、2、3、保持1、2、25“选择”阶段小结：目标：•确定需要改善的问题•明确问题的现状（可衡量）•确定要改善的目标•确定项目的小组成员及项目计划可以使用的工具：•Pareto图•SMART•价值流图26S：Select选择A：Analyze分析M：Modify改进S：Sustain保持27“分析”阶段的目标：•寻找影响问题的可能原因•区分可控原因和不可控原因•确定影响的关键原因分析28分析原因的必要性29寻找影响问题的可能原因尽可能全面地列出引起问题的可能原因•从产生问题的每个环节出发，列出每个环节的可能原因。•合适的人员充分参与。产生问题的不同环节的人员充分参与，发表意见，听取专家的看法。可以使用的工具：1、5WHY2、鱼骨图3、流程图4、价值流图5、K.T问题分析6、头脑风暴7、群策群力30分析工具1-5个为什么对于一种现象连续问五个“为什么”，比如，一台机器不转动了，你就要问：(1)“为什么机器停了？”“因为超负荷，保险丝断了。”(2)“为什么超负荷了呢？”“因为轴承部分的润滑不够。”(3)“为什么润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。”(4)“为什么吸不上油来呢？”“因为油泵轴磨损，松动了。”(5)“为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”为什么为什么为什么为什么为什么问题根源31分析工具2-鱼骨图•明确结果(特性)与原因(要因)间的关系•系统化表示，使人一目了然•因状似鱼骨，又称鱼骨图•为石川馨教授提出之方法，也称石川图32鱼骨图:寻找某一具体问题可能的原因人员机器材料方法环境其它问题33分析工具3-流程图•以图形的方式表示一系列活动以及活动的先后顺序。•直观反应为完成某项工作的所有活动•客户—收到流程输出结果的人•输出—反应流程的操作结果的材料或数据•流程—为满足客户需求的活动•输入—流程工作的材料或数据•供应商—给流程提供输入的人CustomerProcessInputOutputSupplierC.O.P.I.S.焦点:始于客户从后往前着手流程的主要组成单元SIPOC流程是将输入转化成输出的一系列活动35流程图举例预算合同执行决算事业部财务创建合同标准合同法律部审批授信审批CEO/终极审批合同盖章打印合同是否是否是否是否中台敞口资源审批敞闭口是敞口是闭口是否是否授信是否ENDEND36分析——周转包装物管理流程物流员流程图气瓶检验站物流供应商职能部门/岗位销售部充装站发货员仓管员客户采购部物流主管签订合同明确包装要求、陪付细则合理调度后是否满足要求验收入库、登记、建账、编制日报表是否向承运单位发出提货指令提出请购计划、逐级审批执行采购计划组织货源安排发货包装物是否满足要求否验收是否合格是登记、建档与客户协商解决检查、充装验收、成品入库验收入库货物交割根据指令运到客户否根据指令提货出库、货物交割更新每日动态信息提供包装周转信息处理包装物周转相关问题结束提供每日动态信息编制包装物提货通知单编制包装物提货单向承运单位发提货指令根据指令提货出库、货物交割根据指令运到工厂验收、入库、货物交割包装是否可继续使用充装检验是否合格出具判废报告，申请财务处理是否入库、维护、检验验收、入库、货物交割验收、成品入库出库、货物交割检查是否合格入待检库是否否是结束等待订单未能及时有效生成对账信息包装物流转信息采集、传递可靠性不高，信息可追溯性差与客户定期对账机制的执行力差；没有周转包装物使用、赔付细则和风控授信制度物流服务商有时自行提货而且没有规范的交割单据，存在包装物遗失风险、没有做到“有去有回”物流包装物内部周转信息未能共享，不能及时调配37分析工具4-价值流分析•价值流分析(VSM)是丰田公司内部用于生产流程中绘制材料和信息流动的方法。•用于识别、计划和沟通持续改进的工具。•显示某一特定价值流的细节图，与流程图不同的是它同时显示了实物和信息的流动以及两者之间的联系。•通过识别组织中存在的7种浪费和改进的机会，从而使创造价值的各项活动的效率提高、成本降低，从而实施组织精益化转变。38什么样的问题用价值流分析最合适？•所有涉及时间减少，效率提高的项目通过减少不增值的环节达到减少时间、提高效率的目的39订单输入生产计划供应商制造配送客户财务订单输入生产计划供应商制造配送客户财务价值流分析直接现场观察业务流程改善业务流程改善现场改善供应商开发价值流分析：精益思维浪费浪费浪费浪费浪费浪费浪费浪费$订单输入生产计划供应商制造配送客户财务（价值流介绍）41实施价值流的流程1.理解流动作业的战略意义2.识别主要价值流3.绘制现状图4.绘制未来状态图价值流团队活动5.创建实施计划6.任命价值流经理负责实施7.在整个组织中分享学习成果8.绘制企业中所有的价值流，重复步骤3到742分析工具5-K.T问题分析是不是区别原因什么认同问题是什么问题不是什么是与不是的区别是什么可能的原因是什么在哪里定位问题在那里发现问题不在那里现位置不同的区别是什么可能的原因是什么何时时间性问题是何时发生的何时问题未发生时间不同的区别是什么可能的原因是什么何时首次发现最近何时见这些观察的区别是什么可能的原因是什么范围量问题伸展到多远问题如何定位区别是什么可能的原因是什么有多少单位受影响有多少单位不受影响区别是什么可能的原因是什么任何一个单位有多大的影响任何一个单位在多大程度上不受影响区别是什么可能的原因是什么43案例：乘务员神秘患病一种新型飞机于1990年交付鹰泰航空公司使用，在飞机运行后不久，部分乘务员的臂、手和脸上出现红疹，而其它部位却没有出现，并且只在穿越水面时才会出现。这种红疹在24小时内就会消失，每次飞行时，都是同样的几个乘务员发生红疹。但这些乘务员乘坐同一航线的其它飞机时，却不会出现红疹。许多医生来给这些乘务员看病，但是全都困惑不解，请你执行K.T问题分析，弄清该问题的原因。44是不是区别什么红疹其它病外部接触何时用新飞机用老飞机不同的材料在哪里飞越水面飞越陆地不同的操作程序范围脸、手、臂其它部分某些东西接触脸、手、臂只有一些乘务员所有乘务员操作职责不同45推论：1、某些东西只接触臂、手和脸，可能导致红疹；2、红疹只出现于飞越水面时，并且救生衣只在飞越水面的航班演示；3、新飞机上的救生衣用的是新材料，通常由三个乘务员演示使用方法。结论：这些新的救生衣有某种新的材料在其中，它是发生红疹的原因46分析工具6-头脑风暴一群人迅速提出大量的观点或问题并作出分类和过滤PooroutputBadattitudeSlowresponseOutdatedcomputerNotenoughphonelineShortofstaffFrequentbreakdownofphonelines47规则•人数6-12人，不宜过多•安静或舒适的封闭场所•禁止批评，鼓励奇想•数量第一如何头脑风暴头脑风暴之后•合并同类项•对解决办法进行排序•组合问题•评论解决方案，认证方案的可行性标准：可行性、效用性、经济性、