精益管理讲座

精益生产李一精益管理的由来：►起初它是被逼出来的，同时它是生产管理发展的必然结果。►二战以后，丰田公司的销售业绩不佳，工厂裁员引起长时间的罢工，直至社长丰田章一郎引咎辞职才告结束。►随后几年，丰田汽车的产量徘徊不前，全年生产量不足福特一天的产量。意识到差距——学习►差距如此之大，如果丰田以常规的办法管理，公司将难以生存。►于是，日本人朝圣般地到欧美学习大批量生产方式和技术。►但等到了以后，呈现在眼前的是现场一片混乱、停工待料现象比比皆是、浪费严重、产品成本居高不下…………精益理念的产生►于是，他们一改起初学习的初衷，进而开始研究大量生产所固有的缺陷和弊端，提出了一整套全新的理念和生产模式TPS——丰田生产管理系统。►这就是精益生产模式的雏形。初步应用►应用这种思想，丰田产品成本大大下降。►卖到美国被告倾销。►但调查之后，全世界大吃一惊。►成本如此低下，价格如此低廉，而利润却如此丰厚。精益管理逐步流行►后来，美国人潜入丰田，潜心研究学习，回去后著书立说，反过来推广到欧美和世界各地，被称为LEANPRODUCTION。►经过近半个世纪的发展，精益模式在生产中不断完善，至今天已经形成一套比较成熟、可靠的生产运营模式而在全世界范围内备受推崇、广为应用。►近十年间在中国逐渐流行，被称为精益生产管理。精益生产管理的核心思想►就是及时制造，消灭故障。►消除一切浪费，删除一切非增值活动。►维持高水准的品质。►保持企业持续改进的活力。►向零缺陷、零库存进军。►它所导致的结果是企业利润最大化。精益的威力►全世界实行精益生产最彻底、最成功的企业还是它的鼻祖丰田公司。►20世纪50年代，10个日本人相当于一个美国人的生产率，►20世纪70年代，1个日本人顶2个美国人。►20世纪80年代，汽车研发，通用需要60个月，丰田需要30个月。►通用汽车平均库存周期是2周，丰田是2小时。►资金周转，通用汽车为6-7次/年，丰田汽车100次/年。►1982-1990年，通用车型从36种增加到53种，丰田从47到84。►2002年，丰田生产汽车600万辆，通用900万辆，而丰田的利润是通用的2倍；►2005年，丰田利润105亿美元，通用亏损86亿美元，丰田公司的利润比美国三大汽车公司利润总和还大得多。►这一组数据说明了什么？►谁是魔鬼？►精益生产。我公司的现状：►与其他公司相比成本高。►生产周期长，供货不及时。►产品换型速度慢，合并品种导致客户丢失。►库存大，占用资金多。►工艺布局不是最佳，效率低。►用工多，工人工资不高，流动率高，导致一系列后果。►上市的压力。►等等等等。►最终导致利润率低。►因此，精益生产的思想，正是解决我们面临问题的良药。►导入精益管理思想和方法会给我们带来巨大的利润。三、学习精益管理应具备的态度：►1、承认这是一种成熟、有效的管理技术。►2、承认我们当前的生产模式不是最好的，我们的现行管理中一定还存在问题：►（1）效率并不是最高，成本还不是最低，效益也不是最大。►（2）我们永远没有达到尽善尽美的水平，于是管理中永远存在改进的余地。三、学习精益管理应具备的态度：►3、在实施改进的过程中，要达到预期的目标，我们会遇到各种各样的困难。甚至有些困难乍看起来似乎是无法解决的。►实际上，“上帝在创造问题的同时，还创造了解决问题的办法”。►没有问题是不能解决的，就看我们是否找到了有效的办法。三、学习精益管理应具备的态度：►4、当然，根据当前实际情况，设定合理、可行的目标，也是解决问题的必要前提。►这就要求我们必须研究企业当前所处的状态，找出问题之所在，对问题进行分类，根据其重要程度、难易程度、逻辑关系，设计解决问题的顺序和方法。►任何人都不可能一口吃成一个胖子，企业亦然。5、“常识都是错误的”►这是精益创始人之一的大野耐一先生的名言。►不要仅从字面上理解这句话。常识是对以往实践的总结，是人类智慧的结晶，岂可全都是错误的？它真正想强调的是，常识产生于以往的历史背景，随着社会的发展，环境在改变，科技在发展，人类在进步，在以往背景下产生的常识，在今天的背景和更高的要求下可能就不再是最佳的选择了。►以前的经验尽管有效，但它可能并不是最经济、最有效的方法。►因此，我们必须摒弃传统经验的束缚，以全新的视觉看待问题，以全新的方法解决问题。►当然，我们也不能对过去的做法采取全盘否定的做法，而应该去芜存菁。在继承优秀传统的基础上，谋求改进和完善。6、改善无止境►精益思想告诉我们，成本取决于制造方法，成本是可以无限下降的。►实际上，成本当然是有底线的，正如人类很难在5秒以内跑完100米一样。但谁能预言当前的记录是不可逾越的？►“改善无止境”要求我们时刻保持对更高目标的追求，并实施有效的行动，达到越来越好的效果。不求最好，但求更好。►普桑汽车，20年前卖20万元一台，赚2万元；今天卖8万元一台，仍赚2万元。20年前有许多原因导致其成本高，但还有另一个原因——20年前他们就没敢想一台普桑汽车可以赚13万元——没有设定成本目标。►夏利车的价格差不多相当于30元1公斤，但仍然赚钱。►所以，大野耐一说，只剩下材料成本的成本是最终成本目标，否则就还能降。►够狠吧，所以精益管理在英语中为LEANPRODUCTION——瘦的管理，要精细得只剩骨头不剩肉。7、因地制宜►丰田只有一个，拷贝是无效的，甚至导致相反的结果。►当年猴子变成人之后，再也没有猴子变成了人，何故？环境变了。►康柏学习戴尔的直销而放弃了原有的经营渠道，得罪了中间商，最终被惠普并购。►值得学习的是其精髓，而不是简单地模仿或学习一些表面的东西。8、精益适合于任何企业►基础越好的企业，越不容易见效；反之，基础越差的企业，越容易见效（曲线）。►千万不要讲“我们的基础太差不适合搞精益”——基础越差越适合搞精益。9、要有信心►丰田公司平均30秒钟一辆车，3万多种零件，潮水般地涌向生产线，每辆车都不同，设备还不是最先进的（但是保养良好、最可靠的）。►从供应商管理、设备管理、生产组织等等方面想想，难吧？人家就这么干出来了。►我们的现场管理有这么难吗？►不能畏难，应该有十足的信心。10、持续改进►慢慢来，不要着急。►边学习、边实践、边改进、边完善。四、什么是精益生产►1、是一种生产方式：►它所强调的是建立一种合理的生产管理模式，在生产过程中最大限度地消除浪费、减少资金占用、提高效率，从而提高企业的经济效益。四、什么是精益生产►2、是一种理念：►在这理念的引导下，各个部门就有了一个明确的方向。►进而可以设计具体的目标。►然后调动企业相关资源，为实现这个目标而努力工作。四、什么是精益生产►3、是一种战略：►在这种战略思想的指引下，企业就可以有效地控制生产成本，形成强大的市场竞争力。四、什么是精益生产►4、是一种企业文化：►细节决定成败。►在这种企业文化的熏陶下，企业的员工会自觉地形成一种不断挑战、不断提高、不断完善、工作精细化、把改进做到极致的习惯。►企业将立于不败之地。五、利润是如何产生的：►在计划经济时代和垄断行业：►产品价格=成本+利润。►价格是由行业主管部门根据产品成本和利润目标人为确定的。►成本和利润不发生任何关系。►成本越高，价格越高。市场经济初期►在市场经济时代的初期，利润=价格-成本。►价格完全由市场供求关系决定，与成本无关。►供大于求时，价格下降；供不应求时，价格上升。►而利润取决于价格与成本的差额。►当价格低于成本时，企业将产生亏损。当今时代►精益思想已经被人们普遍接受。►成本=价格-利润。►价格是由市场决定的，随供求关系波动的，不可控的，人为的调高价格会对市场造成损害——不可随意调高；►同时，要维持企业的健康发展，一个合理的利润水平也是不可动摇的——不可随意降低。►只有成本是可控的，通过有效的管理，降低成本，维持并最大限度地提高利润水平，成为生产制造型企业工作的重点。六、杜绝浪费►杜绝浪费可以降低成本——这是精益的核心思想之一。►精益思想强调价值流，强调顾客的需求。►在生产流程中，凡不能创造价值的活动均为浪费。►更进一步，浪费的定义是：►凡是超出增加产品价值所必须的、绝对最少的物料、机器、人力资源、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费。什么是浪费？►这里有两层含义：不增加价值的活动，是浪费。尽管增加价值，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。通俗地讲，就是大马拉小车。►比如下列工序中：►1、点数——2、加工零件——3、库存——4、组装产品——5、品质检验——6、包装——7、搬运。►2、4、6的活动增加价值，其他活动则不增加价值，属于浪费。►工序间如果有2个在制品就能够维持生产，超过的部分都属于浪费。这就是“手持”的概念。比如注射器的自动组装机，从精益的角度看，只有从料斗到出料口之间的备件属于“手持”，即绝对最少，地下的周转箱内及其它地方的存料都属于浪费。从增值比看改善的空间：►增值比=增值时间/制造周期►丰田号称30%，实测为26%；►一般认为，5-10%为世界先进水平，1%已经是很棒的了。大于30%是不可想象的。►我们注射器的增值比是多少？如果从投料到打包出为灭菌的成品为2天，即生产周期为24X60=1440分钟。增值时间为：塑化加注塑保压1.5分钟，印刷15+20=35秒，组装15+15=30秒，装袋3秒，热合4秒，打包7分钟，共计9.7分钟。不包括打包，增值比为0.1%；含打包增值比为1.3%；含灭菌的增值比为17%。►注意这些数据的具体分析。打包和灭菌时间掩盖了问题，而且谁又能说这些时间是最短时间？如果在车间积压3天、一周，其增值比又是多少？7大浪费►从价值流角度进行分析，精益辨识、归结出工厂中存在7大浪费：►1、生产过剩；►2、等待；►3、不必要的运输；►4、过度或不正确的加工工序；►5、存货过剩；►6、不必要的移动、搬运。►7、品质不良:导致返工、报废等。1、生产过剩►精益管理认为这是7种浪费中最大、最严重的浪费。►所谓生产过剩有两种：►（1）在规定的时间内生产了数量过剩的产品。►（2）比规定的时间提前完成了任务。►实际上，是生产的速度大于销售的速度，供大于求，必然产生库存。而库存被精益认为是万恶之源。►精益追求的目标是二者的速度恰好相等。2、等待►生产线品种切换。►工作量忽高忽低。►缺料导致机器和人员闲置。►上道工序故障。►设备故障。►生产线能力不均衡。►监视的浪费：两手抱袖、目光呆滞、无所事事。3、不必要的运输►工艺设置不当。►设置中间库过多。►布局不合理等。4、过度或不正确的加工工序►采取不必要的步骤处理零件或产品。比如对注射器外套进行清洗、对流量调节器进行清洗等。►提供品质过高的产品。比如生产一个撬杠，进行抛光、电镀甚至雕刻花纹。5、存货过剩►过多原料、在制品、产成品——万恶之源。►产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等浪费的动作；►占用资金，损失利息，产生额外管理费用。尤其对于利润率比较低的企业来讲，利息损失尤为可惜。►更严重地，危害公司的资金链。库存可以导致企业破产——一个卖袜子的企业，在其破产倒闭时，用于抵帐或发放拖欠工资的全是袜子。►由于库存长期存在于经营过程中，所以从某种意义上讲，它与厂房、设备一样，是一种必不可少的固定资本金投入，而不是流动资产。►产品价值衰退，直至变成废品。►造成多余的仓储建设投资。►最重要的，掩盖所有问题——供应不及时、生产能力、设备、人员工作效率、质量保证能力等所有方面的问题。►6、不必要的移动、搬运。►7、品质不良:导致返工、报废等。►除此7大浪费之外，还有另外两类未能创造价值的浪费：►未被使用的员工创造力。►管理不善造成的浪费。“工作”和“干活”►在增值活动与浪费之间还有一些过渡性活动，虽不创造价值，但为工作提供支持，在当前的条件下尚不能取消的活动。有的学者称之为“干活”，而把增值的活动称之为“工作”。►比如质量检验，本身并不创造价值，但在工艺不能保证零缺陷的情况下，尚是保证一定质量水平的重要手段。►通过改进，最大限度地逐步取消“干活”的活动，是精益管理的重要内容和目标之一。三种“干活”的例子►例如：（1）质量检验：一块手表，原本价值