制造业库存成本降低策略研究

我国制造业库存成本降低的策略研究小组成员：周新枝、张倩倩、张梦莹1我国制造业库存的现状分析2我国制造业库存成本存在问题及原因分析3制造业库存成本降低的策略研究4结论1.我国制造业库存的现状分析1.我国制造业库存的现状分析•目前制造业占我国GDP的40%以上，地位举足轻重。同时，我国制造业也取得了强劲的发展，从1978年占全球制造业份额不足2%到目前的22%。40%以上不到60%2015年我国制造业所占GDP比重制造业其他数据来源：国家统计局1.我国制造业库存的现状分析对于一个制造型的企业而言，如何设置和维持一个合理的库存水平，以平衡存货不足带来的短缺风险和损失、以及库存过多所增加仓储成本和资金成本则成为一个企业必须解决的问题。8%10%12%14%16%18%20%美国中国物流费用占GDP百分比2014年中美物流费用占GDP比重对比1.我国制造业库存的现状分析•中国由于流通技术水平低，流通效率低，物流成本高，2014年全社会支出的流通费用约占GDP的17.8%，而发达国家如美国仅占10%左右。我国2014年GDP总量为63.6万亿元，当年全社会的物流费用支出预计为9.7万亿元，如果将这笔物流费用下降到发达国家的10%左右的水平还有3万亿元的效益空间。•其中库存在物流成本中占相当高的比例，美国库存成本约占流通总成本的33%。3万亿数据来源：中国物流采购联合会指标1：存货增加•存货增加指常住单位存货实物量变动的市场价值，包括生产单位购进的原材料、燃料和储备物资等存货，以及生产单位生产的产成品、在制品等存货。数据来源：国家统计局指标1：存货增加数据来源：国家统计局•我国制造业存货增长原因：1、采购规模过大——原材料库存积压2、现有库存积压——在制品或产成品库存积压3、生产销售规模扩大或增加新项目备货导致库存增加等。•对制造企业来讲，存货增加会导致流动负债比率过高。此项比率不宜过高，比率过高说明企业的资金大量积压在持有的流动资产形态上，影响到制造企业生产经营的高速运转，影响资金使用效率。指标1：存货增加•中国高科技制造业和国际领先企业的差距还很大，据统计2011年全年数据，通信设备制造业平均库存周转率为5.58，台湾的HTC以及日本的NEC等行业领先企业的库存周转则远远超过这一数值，分别为13.54和15.79。而中国大部分的通信设备制造企业都没有达到行业的库存周转率平均值，中兴全年的库存周转率也仅为4.15。指标2：库存周转率•库存周转率的差距在电脑硬件制造业表现的更为明显。近12个月行业的平均库存周转为15.38，苹果、戴尔等领先企业的库存周转甚至分别高达70.53和35.68。而联想集团近12月的库存周转仅为18.75，与2004年联想在收购IBM的PC业务的时候库存周转率的16相比，并无太大改善。指标2：库存周转率•一些传统制造业，例如服饰配饰制造企业，雅戈尔、鄂尔多斯的库存周转率仅为0.45和2.39，远低于国际行业均值4.21。故中国企业不论是高科技电子制造业，还是传统制造行业，在库存管理上都与世界领先企业存在一定差距。指标2：库存周转率例：2004年的长虹巨额亏损计提事件。当年长虹持有各种原材料、半成品、成品库存70个亿。由于缺乏有效的库存管理，周转率太低，库存贬值、保险、利息成本不断攀升，库存计提亏损11个亿，超过长虹一年的利润。指标3：中国制造业采购经理指数PMI上图和右图均为2016年4月PMI指数。从图中可看出，多项库存相关指标均低于50%，且2016年1月以来，原材料库存指数持续偏低，可以看出生产的积极性仍然不高，制造业整体仍处于去库存当中。数据来源：国家统计局数据来源：前瞻网指标3：中国制造业采购经理指数PMI采购经理指数是以百分比来表示，常以50%作为经济强弱的分界点：即当指数高于50%时，反映制造业经济扩张；低于50%，反映制造业经济收缩。分企业规模看，大型企业表现依然稳定，PMI稳中有升，是制造业生产增长的有力支撑，同时也是PMI回升的重要因素；中、小型企业PMI持续低于临界点，生产经营过程中的困难依然较大。数据来源：国家统计局指标4：库存周期•我国制造企业的原材料库存期、产成品库存期和商业企业商品库存期分别为20天、51天、34天。而美国汽车、电子产品和零售企业产成品的库存时间仅为12天。0102030405060原材料库存期产成品库存期商品库存期天中国制造业平均库存周期12天数据来源：《论我国企业物流外包现状分析》指标5：资金周转速度•我国制造业的巨大库存占压资金，流动资金周转速度为1.2次/年。而相比之下，建立了现代物流体系日本的制造业的流动资金周转速度为8次/年。0123456789中国日本流动资金周转速度中、日制造业流动资金周转速度对比数据来源：《论我国企业物流外包现状分析》2.我国制造业库存成本存在问题及原因分析2.1存在不合理库存，占用大量流动资金我国各行业的存货资产将近占资产总额的20%，也就是说，我国企业资产(包括负债)平均约有两成投资在存货上面，以资产总额1亿元的公司为例，便有2000万的资金投放在库存中，所以库存成本控制是普遍存在的问题，长期困扰制造业的发展。如果库存不能有效地控制，就会浪费企业的大量资金，导致资金链紧张，影响企业生产运营，阻碍企业发展。产生不合理库存的原因分析如下：•请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。请在此输入您的文本。①对制造业库存定位不准确②库存积压原因不明确SCOR流程图p：企业计划要做什么产品、做多少、什么时间做，实际上我们是在计划一个库存问题;1B：采购什么?企业采购的原材料就是库存;2M：生产什么?企业生产的产品在没有被最终消费者消费之前,也是库存;3D：企业把货交给销售代理，如4S店、省级经销商等,实际上是库存转移;4R：你的客户退给你的是库存,你退给你供应商的原材料也是库存。5该链条上的所有节点企业都存在5个流程：计划(P)、采购(B)、制造(M)、交付(D)、退货(R)。仓储空间成本库存投资的资金成本库存服务成本库存风险成本库存持有成本组成2.2库存持有成本过高1大批量、小批次的订货策略3仓库经营方式不合理5库存周转率低2需求变动和需求预测不准4筹资策略不科学为追求经济效益和成本节约,进行大批量采购和生产,往往容易导致原材料和产成品的积压。如果业务量大且稳定，则宜自建仓库或租用仓库；反之宜使用公用仓库或委托仓管。理论上库存持有成本与库存周转率成反比，库存周转率越高，库存占用资金的时间越短，现金周转越快，现金占用量越少，库存持有成本越低，具体分析如下：使生产出的产品销售不出去,导致产成品的大量库存。对较稳定的库存，应最大限度地使用自有资金而对于企业必须持有的因季节变动而增加的库存，宜使用借贷等外筹资金。库存周转率与现金流的关系分析例如,某工厂今年预计的销售额是1亿人民币,物料成本是75%,也就是说今年要卖掉7500万(SMC)的物料，其余2500万是加工、管理成本外加利润。而财务总监说,今年我们只能拿500万元的现金(Cash)用于采购物料、生产成品、半成品的库存周转,那么采购经理或者物流经理就应该算一算了:今年的库存周转率必须要达到多少次,才可以既能保证供应又能保证不拖欠供应商的货款?假设平均应收账款（AR）周期为60天，供应商给某工厂发货后,平均应付款（AP）周期为50天,这样问题就变成了某工厂手中应该平均持有多少天的库存(DOS)的问题了:公式1:C2C=AR+DOS一AP,其中C2C为现金周期，CashtoCash公式2:C2C*(SMC/365)=Cash（经营现金需求）由公式1、2得出：(60+DOS一50)*(7500/365)=500万所以,DOS=14.333天也就是说,平均库存持有量不能超过14.333天(两周以内)。年库存周转率必须超过365/14.333=25.46次。+销售额$100,000,000物料成本75%AR应收周期60DOS库存持有天数12.2AP应付周期50-库存周转率30cash经营现金需求$4,554,795C2C现金周期22.2经过计算可得如果周转次数达到30次，那么现金需求即为450万左右，也就是说，提高了库存周转率，现金占用量越少，库存持有成本越低，可以为企业节省现金，使现金流不断，企业就可以健康生存。库存周转VS现金周转2.3组织结构设置不合理，人的作用没有充分发挥典型的制造业集成供应链管理组织结构图2.4物料属性分类不清•案例分析：•2007年8月，某挖掘机厂突然接到东北某代理的最新销售预测，显示10月某型号挖掘机的需求量为20台。而自1998年以来，该型号挖掘机在东北地区的销售一直徘徊在每月3台左右，最多不超过5台。•采购部门的意见是应该立即着手准备物料，特别是那些采购提前期较长的；财务人员并不着急，理由是一旦代理商取消订单怎么办；营业部门说已经与代理反复确认了，代理说应该没问题；工程部门提醒说这个型号的挖掘机只有东北地区用的比较多，一旦客户临时取消订单麻烦就大了。•问题：•如果你是公司的生产副总经理，会做出什么决定？是不是告诉代理商说我们没问题，可以接这个单？采购部门要不要开始着手准备物料？如果要准备，应该如何准备？案例分析•假设每一台挖掘机的物料成本为100万元，如果立即着手准备采购所有的原材料，库存风险就是20x100万=2000万。一旦代理商不要这批货，根据历史销售数据每月消耗3一5台，需要持有200万的库存大约6个月。但是，这种特殊型号的挖掘机与其他型号之间肯定有公用物料，假设有50%的公用物料，那么是否可以考虑对这1000万的公用物料暂时不进行准备？这样只剩下1000万的专用物料库存风险了。•对于这1000万专用物料，可以考虑进行ABC分类，对于C类物料，采取的策略是持有比较多的缓冲库存。假设C类物料占ABC总价值的10%，那么就剩下900万的AB类库存要考虑了。对于AB类物料,可以考虑采购提前期较长的物料。假设有500万，那么此时的库存风险就是这500万。这500万的物料对于我们来讲是专用物料，但对于供应商来讲，有可能不是我们专门定制的产品。假设有30%是非定制产品，那么能否只给供应商一个预测，以此解决未来物料可得性问题，这样还剩下350万的库存风险。对于这部分物料，可以考虑给供应商预测，并且分批交货。这样，库存风险从最初的2000万降到了几百万。2.5库存获得成本太高(1)小批量，大批次的订货策略，造成运输费用的增高，从而增加了订购成本。(2)供应商的选择不合理。在选择供应商时只注重价格，没有注重产品的质量，增加了原材料检验等工作的强度，造成整理准备成本增加；没有合理选择供应商的地理位置，造成运输路线太长，订购成本增加。2.6库存缺货成本太高(1)经济订货批量的不准确。企业按照推算的经济订货批量进行订货，但是在实际中，由于需求量的不稳定等原因，经济订货批量往往不那么准确。这就造成了原材料库存的短缺，导致库存缺货成本。(2)没有建立紧密的供应商关系，在需要送货时供应商没有准时送达或送达的原材料质量不合格，造成原材料的短缺，导致库存缺货成本。3.制造业库存成本降低策略研究3.1库存持有成本降低策略库存持有成本即为保有和管理库存而需承担的费用开支。制造企业可以通过以下方法降低库存持有成本：（1）采用ABC分类的方法进行管理库存。ABC管理法是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类,分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。ABC分类法在企业的库存管理中是根据物料的价值分类的，如表3—1所示：种类所占品种比例所占金额比例A15%75%B30%20%C55%5%表3—1ABC分类表♦对于A类物料，应尽可能从严控制，保持完整和精确的库存记录，给以最高的处理优先权；♦对于C类物料，应尽可能简化控制流程，管理方式以粗放式为主，以节省管理人员的时间和精力；♦对于B类物料，其控制方式介于A类和C类之间，可采取常规方法，或有管理人员自行掌握。（2）利用ERP实现企业库存信息化管理制造业企业库存管理的特点是库存量大，产品