库存是利润看不见的杀手

库存，企业利润“看不见”的杀手库存控制问题绝对不仅仅是个技术问题，它还有很多管理层面的问题，管理加技术是解决库存问题的根本之道。从2004年1月到5月，河南宇通客车集团的老总汤玉祥先生发现，虽然销售额在继续增加，但利润却在逐月减少。图表显示，利润率直线而下，销售拼命涨，利润率拼命下降…同样的情况发生在青岛啤酒集团：从1996年到2000年的五年间，青啤集团通过兼并、促销，其年销售额翻了一翻还多，而销售的净收入却不升反降，利润情况不断恶化（具体数据见下图－、二）…图一：青啤年销售额VS净收入图二：青啤每年净收入比销售额宇通与青啤到底怎么了？具报道，宇通在2003年之前，手中库存每年大约在3亿人民币左右；2004年，一场流程革命在宇通集团爆发；2005年，宇通在销售额增加的情况下，手中库存反而减少到2亿左右，每股经营现金流也由2003年不到一块钱提高到2005年的每股2.13元…而青啤的情况是，2001年请国际著名的咨询公司埃森哲诊断整个集成供应链的管理，得出的结论是：公司净收入在销售额增加的情况下不升反降的根本原因在于整个供需链整体库存量过大…由此，我们不难得出一个结论：库存是企业利润的隐形杀手！为什么说它是隐形的看不见的杀手呢？道理很简单：我们的企业管理者们往往只专注于市场的开拓与产品的技术创新了！对于库存这个司空见惯的问题，往往是“视而不见”了！你去问问我们的老总们，有几个能够一口说出他的企业原材料库存是多少，半成品、成品库存是多少？他的库存是否正常？没有几个人真正地关心过这个致命的问题：企业的两大死点，一个是AR-应收帐款，另外一个就是“库存”。而实际上应收帐款也是企业的库存－不是吗？只要它占用了你的现金，它就是库存！它就是你利润的杀手！2004年的长虹巨额亏损计提事件就很好地说明了这个问题：它的应收帐款是49.8个亿，持有各种原材料、半成品、成品库存70个亿。在前任老总倪润峰先生与现任老总赵勇先生交接工作的时候，长虹不得不在股市公开披露两项总共亏损计提37个亿（其中应收帐款亏损计提26个亿）…当时长虹一年的销售额也不过百亿左右，就是假设其利润率10％，长虹人需要白干多少年？37个亿的库存亏损计提让倪总的一世英名大大地打了折扣…然而遗憾的是，在我们的周围，这种故事还在天天上演：干得越多，赔得越多，企业死得越快！我本人自2002年开始在企业推广“库存周转率”的概念（当然我不是第一个做这个工作的，有许多专家学者、企业实践工作者早已认识到这个问题），直到2004年离开IBM下来专职做库存控制方面的培训、咨询（我的课程是《制造业库存控制技术与策略－库存控制体系与设计》），再到现在，几年过去了，每次无论是做公开课还是去企业做内部培训、咨询，总会遇到这样的尴尬：很多学员说，程老师，如果您的课能够由我们的老总跟我们一起听，参加讨论，那效果就更好了！什么意思呢？很多企业的很多中低层管理人员已经认识到库存控制问题的严重性了，至少他们从自己的日常工作以及操作技术角度，对库存控制问题还是有很多体会的。但可惜的是库存控制问题绝对不仅仅是个技术问题，它还有很多管理层面的问题，管理加技术是解决库存问题的根本之道。这里的管理，包括很多软性的东西，譬如说管理层的重视、支持。如同市场经济这只看不见的手在左右我们的企业、个体甚至政府的行为一样，我们的企业往往也是被库存这只看不见的手在时时刻刻的左右着－作为企业的高层管理者，哪怕有一天你忽视了这个库存问题，你的企业就有可能被这个杀手所侵害，你的员工就有可能白忙活。库存是在任何一个企业都实实在在存在的问题，它是可见的，就怕你“视而不见”！