模块一库存管理与控制

模块一库存管理与控制项目一库存的基础知识一、库存的概念原材料供应商原材料工序1工序n制造企业在制品成品成品配送中心零售商库存在供应链中的分布二、为何要库存1）改善顾客服务；2）节省订货费用；3）减少生产成本；4）应付需求变化；5）应付配送变化。库存的无奈：1）流动资金占用/储存成本；2）掩盖库存管理诸多问题库存掩盖所有问题维修问题效率问题质量问题交货问题库存水平降低库存暴露问题维修问题效率问题质量问题交货问题库存水平库存控制与采购、生产、销售、财务的关系销售采购生产财务库存控制库存与生产结合有如下好处：1）避免了订货成本与储存成本之间的矛盾，需要生产多少产品，就采购多少原材料；2）能有效地减少不必要的库存，加快了企业的资金流动，减少了企业经营的机会成本；3）避免了因库存积压而掩盖企业管理过程中存在的种种问题（库存犹如河流的水位，水下隐藏有诸多问题）；4）采购、生产和销售部门之间的库存控制不一致也能得到了协调；5）使零库存这一历史来为企业所望洋兴叹的理想也得到实现。工厂库存控制案例简介（一）中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整,实现了在制品零库存的极限。早在82年用看板去送货的零部件，就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度,与周边15个协作厂，就2千种原材料签定了直送工位协议,改变了厂内层层设库储备的老办法,从而取消了15个中间仓库。如刹车碲片,过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库,再由总仓库分发到分仓库,再从分仓库到生产现场。现改为直送生产现场,减少了重复劳动,当年就节约流动资金15万元。工厂库存控制案例简介（二）橡胶厂供应的轮胎过去集中发货,最多时一次发货20车皮,使轮胎库存高达2万套。现实行多批分发,使轮胎储备从过去的15天降到现在的2天,节约流动资金190万元。轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作,把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板,每当后一道生产线取走一个零件时,信号灯显示为绿色,工人即按节拍进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外,只有一个待加工工件,工序件的在制品基本为零。零库存1）定义：零库存/JIT库存。水龙头。货物恰好在需要的时候到达，不多也不少，不早也不迟。最理想。极限。2）特征1）无库存；2）备货周期短；3）小批量多品种及时补货；4）产品质量零缺陷。3）优势：度身定做（Tailor-made)。最低库存极限。最小资金占用。4）方式：看板生产；委托保管/VMI；准时化采购；寄售/consignment零库存成功实例日本丰田汽车公司在其生产计划系统中，采用零库存技术系统，取得了举世瞩目的成就。该公司对每个产品、每个零部件的每天需求量都作出了精确的计划，并通过较短的生产周期以较小的批量生产这些产品，节省了大量的经营资金，又提高了产品的制造质量，还加快了对市场的反映速度。利用零库存概念而成功的企业还有很多，如苹果电脑公司，采用零库存技术系统后，库存的周转时间由原来的10周减少到2周；全球顶尖跨国公司，如美国通用汽车公司在20世纪80年代用零库存方法后，生产水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的库存仅仅增加6%。什么是看板确定生产产品数量的信息板，叫做“生产卡”,英文是Kan；确定从供应处领取原材料数量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban.“看板”/Kanban就是着两种卡的统称零部件加工工序零部件组装工序看板生产流程图原材料供应商第一道工序第二道工序第三道工序加工看板加工看板取货看板顾客需求拉动生产总装配工序看板生产的局限性1）必须具备：均衡生产/零废品/柔性设备等可靠的生产制造技术和高效的同步生产计划；2）顾客订单的可靠性/产品需求预测的准确性；3）供需双方的利益分配与高效合作问题三、库存的分类1、按存放地点分类(1)制造商库存(2)在途库存(3)分销中心库存(4)零售商库存2、按持有库存的目的分类(1)经常库存(2)安全库存(3)促销库存（4）投机库存四、库存的成本与费用1、采购成本(ProcurementCosts)2、库存持有成本(CarryingCosts)（1)空间成本（2)资金成本（3)库存服务成本（4)库存风险成本3、缺货成本(OutofStockCosts)项目二库存管理方法一、ABC分类法•原理：根据20/80控制关键项，重要的少数，不重要的多数•内容：1、根据影响库存效率大小，从价值上确定重点和一般物料。•2、根据所定的标准，对物料分类排队。•3、提供物料系列重要程度的信息，进行相应的控制。ABC分类的标准（按货币量的占有）A类物料价值占总库存物料价值的75%-80%，其种类占全部库存物料的15%-20%。B类物料其价值占总库存物料价值的10%-15%，其种类占全部库存物料的20%-25%。C类物料其价值占总库存价值5%-10%，其种类占全部库存物料的60%-65%。例：品种项数占总项数的比例类别物品耗用金额占总耗用金额的百分比10%20%70%BAC70%20%10%10100907010030金额百分比物料种类百分比ABC分类法的应用步骤（1）收集数据根据分析要求、分析内容，收集分析对象的有关数据（2）处理数据将收集来的数据资料进行汇总、整理，计算出所需的数据。即求出各类商品的平均资金占用额（3）绘制ABC分类管理表a.将以上二个步骤计算出的平均资金占用额的数据，从大到小进行排列。b.将平均资金占用额按由高到低的顺序填入表中的第6栏。c.依第6栏为准，依次在第1栏填入商品的名称，第4栏填入商品单价，第5栏填入平均库存，第2栏填入1、2、3….编号，为品目累计数。d.计算品目累计百分数，并填入第3栏。e.计算平均资金占用额累计，填入第7栏。f.计算平均资金占用额累计百分比，填入第8栏。（4）分类根据ABC分类表中的2栏品目累计百分数（%）和第7栏平均资金占用额累计百分数，进行ABC三类商品的分类。（5）绘制ABC分类管理图ABC分类法的实施物动量ABC分类原理分类指标：商品累计品目数、商品的周转量基本标准：A类累计品目数百分比20%周转量百分比70%B类累计品目数百分比30%周转量百分比20%C类累计品目数百分比50%周转量百分比10%例题练习XYZ物料分类对于销售的成品，按照全年预测的准确率从大到小排序，然后划分为X类、Y类、Z类。X类成品预测准确率最高，可以适当调低库存，处于中间的Y类可以存放一定数量的库存，而Z类最不准确，有必要考虑比较高的库存。管理XYZ分类法的原则是通过降低比较容易预测的成品库存从而减少总库存，但又不至于断货。其实可以延伸到XYZ------ABC-XYZ物料分类–综合了ABC和XYZ分类法的优点–价值低但是预测不准的物料适当存放多一些–价值高并且预测比较准确的物料应当降低库存.CXBXAXXYBYAYCZBZAZ价值高库存预测准确性扩展应用：ABC分类法在客户管理中的应用客户分类是市场营销管理的内在要求。意大利经济学家及社会学家维尔弗雷多.帕拉多创立的“80/20原则”，阐述的中心思想是80%的结果来自于20%的原因.客户分类的工作步骤1、细分客户群的标准。主要有客户个性化资料、客户的消费量与频率、客户的消费方式与习惯、客户的地理位置、客户的行业(或职业)、客户的社会特性等。对企业最重要的是按照客户给企业带来盈利能力的标准分类。2、对不同客户群信息的进一步比较分析。主要内容有：(1)分析各类客户群的消费额在总消费额中的比重；(2)找出各类客户群中消费额靠前的客户，并计算其在该类消费额中的比重；(3)按照不同产品消费额的大小进行排序，分析产品的周转率和客户的需求量；(4)按照产品销售毛利率大小对分类客户进行排序；(5)对各类客户消费趋势、发展前景进行分析；(6)分析各类客户对产品服务的期望值；(7)分析各类客户对产品价格的敏感性；(8)对客户的信用度进行评价分析。3、绘制客户分类管理图客户分类管理图4.对不同客户群的管理（1）黄金级客户这类客户是公司的优质核心客户群，能给公司带来长期稳定的收入，值得公司花费大量时间和精力来提高该类客户的满意度。对这类客户的管理应做到以下几点：a.指派专门的营销人员(或客户代表)经常联络，定期走访，为他们提供最快捷、周到的服务，享受最大的实惠；公司领导也应定期去拜访他们。b.密切注意该类客户的所处行业趋势、企业人事变动等其它异常动向。c.应优先处理该类客户的抱怨和投诉。（2）白银级客户一般来说是公司的大客户，但不属于优质客户。由于他们消费量大且稳定性较差，对公司经济指标完成的好坏构成直接影响，不容忽视，企业应花上相当的时间和精力关注这类客户的生产经营状况并有针对性地提供服务。对这类客户的管理应注意以下几点：a.指派专门的营销人员(或客户代表)经常联络，定期走访，为他们提供服务的同时更多的是关注；营销主管也应定期去拜访他们。b.密切注意该类客户的产品销售、资金支付能力、人事变动、重组等异常动向，以避免倒账的风险。(3）青铜级此类客户数量众多，具有“点滴汇集成大海”的增长潜力，对公司经济指标的完成具有一定影响，公司应按照“方便、及时”的原则，为他们提供大众化的基础性服务。ABC重点控制法项目分类ABC管理要点将库存量按销量时松时紧以比较高的库存压缩到最低控制存量来节省订货费用订货方式定期订货定量订货双堆法定额水平按品种规格控制按大类品种控制按总金额控制检查方式经常检查一般检查按年/季度检查统计方法按品种规格按大类品种按总金额统计详细统计一般统计备注：在计划平衡、资金分配、采购订货、组织供货等方面做到重点突出、兼顾一般、统筹安排、控制有方，确保各类物资供应，缓解资金。定量订货法•定量订货方式是指当库存量下降到预定的最低库存数量即订货点时，按规定数量(一般以EOQ为标准)进行订货补充的一种库存控制方式，又称（Q，R）订货策略。••LLLLRBIIVIIIII0Q定量订购的特征即使不知道需求的变动也能管理；不适合于需求量变动剧烈的项目；运作费用可减少；可进步为自动订货制度；订货事务作业平均化；库存量容易增加。定量订购的适合对象消费、使用量基本固定的物料；容易获得和保管的物料；价格较便宜的物料；即以B、C类物料为对象的库存管理方法采用定量订购，是为了简化对B、C类物料的管理，为此应尽量避免依赖帐册的管理，多采用现货本位的目视管理方式。下面我们来介绍几种方法。定量订购的实施方法双箱法将物料存放于两个货架或容器（箱子）内。先使用其中一个货架，用完转而使用另一个货架的货。此时即刻补货，补的货放置前一货架。两个货架不断循环使用，即为双箱法。所以不必借助仓库帐，此外，由于这个方法是轮流使用两个货架，所以有促进库存新陈代谢的优点。三架法将同一物品，放置于三层货架。先使用上层的货，用完后订货，然后使用中层的货，当中层的货用完，正常情况下，所订的货应到位并放入上层货架。若此时上层的货未到，就要催货。三架法实施说明最下层的货放安全库存量，很少变动，要注意保存期限及变损程度，尽量予以滚动使用；中层放订货点库存量减安全存量的余数；上层放最高存量扣除安全存量与中层存量后的余数。定期订货法•定期订货方式是指按预先确定的订货间隔期t，定期检查库存并进行订货补充的一种库存控制方式，又称（t，S）策略。IVFIVIIIII供应间隔期订购周期L0BE定期订购的特征订货时期一定订货量不固定较好应对需求的变动减少订货量定期订购的适用对象单价高的A类物品；需求变动大，且不稳定的物品；共用性差，专用性强，且不易保管的物品；订货前置时间长的物品；可以预测需求量的物品。定量订货与定期订货方法比较方法比较项目定量订货方式定期订货方式管理要点1、降低购买经费2、为防止库存不足，供应度增加。1、缩减周转金特征订货量固定变动订货时间不固定固定适合对象单价便宜（B、C类）高（A类）订货量比较稳定变动大消耗量高不稳定共用性大少前置时间不一定比较长预测性可优点1、事务处理简单，管理容易。2、订货费用减少（经济批量）1、能够对应需求的变化；2、库存量减少；3、可同时订购许多物品。缺点1、不能对应需求