鞋服企业以销定产 零库存不难

鞋服企业以销定产零库存不难“零库存”对于大多数鞋服企业及经营者来讲，都是一件梦寐以求的货品管理模式。但是，由于服装行业具有产品季节性、多样性、不确定性和短周期性的特性，这使服装企业对消费者需求预测难度加大；另一方面服装行业从设计、面辅料、制造到分销，供应链上环节较多，企业间的合作问题较为突出，这些都成为服装企业库存增加的原因。对于鞋服企业来说，如何尽量地减少和避免库存已经成为一个不可回避的问题，本文通过泉州一些龙头企业在实现“零库存”道路上的实践，为其他企业提供一些参考和借鉴。□主持人：刘文艳嘉宾：欧阳钟辉泉州师院陈守仁工商信息学院院长、哈佛九三届博士赖世贤安踏体育用品有限公司首席运营官、执行董事兼副总裁赵京利三六一度中国有限公司销售总监预测订单量把握消费需求记者：如果市场需要多少产品，企业就生产多少，即“以销定产”，自然就不会产生库存。企业如何实现以销定产？欧阳：服装市场未来发展方向是朝着小批量、多品种方向发展。这就要求企业必须从源头开始，清楚知道每个地区、每个门店需要什么样的产品，然后才能决定要进什么材料，要生产什么。在销售过程中，也要很清楚地知道产品在市场上反应的程度，要知道什么产品要开始补货，什么产品要停止生产。赖：北京奥运会前后，由于看好奥运对于国内体育产业的带动作用，很多体育用品企业都开足马力生产，这样就导致部分企业出现一定的库存问题。出现这种情况的原因就在于，这些企业没有对市场进行系统、精确地分析，对于市场预期的增长率缺乏准确的估计，从而导致产能过剩。因此，在2008年下半年金融危机来临后，很多企业都面临库存积压、企业现金流紧张的局面。基于对未来市场的预测，以及长期打造的系统、规模的价值链所具有的快速市场反应能力，我们在2008年的订货会上，就建议经销商少拿一些货，然后根据市场的实际情况再补货。赵：这几年来，泉州很多鞋服企业都建立了零售渠道管理中心，几乎每周每天都有销售报表。通过报表，企业能够在第一时间收集到产品在市场上的反应情况。利用销售分析，企业能够迅速调整产品的开发和生产策略。此外，实行期货制，也能让生产企业的库存得到有效控制，经销商订多少就要拿多少。欧阳：零库存是很难的，但还是有企业能够做到，关键在于计算机化也就是信息化。这套计算机系统一般来说也就是ERP（EnterpriseResourcePlanning），就是企业资源计划的简称（企业资源计划是一种企业管理的思想，强调对企业的内部甚至外部的资源进行优化配置、提高利用效率）。企业资源计划这套大的信息平台包括很多模块，其中一个模块叫进销存。可以反映出下个月的订单需要多少，还有对下个季度的客户需求有预测功能，可以根据历史数据来预测。这些数据能帮助企业做出比较精确的生产计划。不至于这个地区只需要5万件，而你生产了50万件。物流精细化减少流通成本记者：服装产地与销售区域距离的远近，最终将决定商品上市的快慢，以及单件商品所含固定成本的高低。企业如何从物流上作文章来实现零库存呢？欧阳：联泰轻工是全球很有名的服装生产厂家，它目前就基本能够做到零库存。比如说，POLO在美国有5000家分销店，每一家店要有多少男装，多少女装，这些服装的尺寸是多少，颜色是什么，POLO都能够非常清楚地写给联泰的制衣厂。联泰再根据计算机化管理办法，实现精细化物流，直接按照各个分店的需求打包，由轮船运到美国以后直接送到各店，不必像以往那样通过一个大仓库分装，从而实现基本零库存。赖：实际上，联泰的模式我们也一直在尝试，目前我们正在加强作为“价值链管理者”的能力，在加强渠道掌控权的同时，同步完成了物流和销售体系的改善。通过实践“以流通带动销售”的策略，目前在福建、江苏、北京、广州等地设立4大仓储物流中心和6个营运分部，同时设置近300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务。区域物流配送中心，主要是为该地区所管辖的各终端销售网络进行货品的配送、调换以及保管，作为企业与终端之间货品、信息的传承者，它能够降低经销商、代理商的营业成本。赵：现在很多鞋服企业开始摒弃原有固定而单一的生产基地，采取与主要营销区域相结合的就近式大区域分销生产模式，同时建立相应的配送中心。从而降低生产与销售的时间差、提高货品周转速率、减少库存风险、削减长距离运输所带来的无效成本。欧阳：产品从中心仓库发往区域仓库，再由区域仓库发往店面，面临撤包、打包等几道手续。这样拆拆装装会造成3%或5%的损耗。如果能建立基于信息化的分销系统，即客户一开始就把几百家、几千家终端店面的需求告诉厂家，工厂只需按客户需求发货，就无须设立区域仓库，也解决了库存难题。这实际上就是要求企业实现由笼统的物流向精细化、明确的物流转变。管理信息化缩短上市周期记者：由于服装具有季节性、流行性等特点，库存出现的很大一部分原因就在于当季的产品没有在当季消化掉，变成过季产品。那么，企业如何在加强产品流行趋势预测的同时，通过信息化手段来缩短新品的上市周期呢？欧阳：这就涉及到ERP系统中的另外一个系统，叫PDM（ProductDataManagement），也就是产品数据管理系统。比如，安踏有一万个鞋样数据，都存在数据库里。这时，如果从纽约传来了几个新的鞋样，安踏就可以迅速调出自己的PDM，找到相似的鞋样，在原有基础上稍做修改，就等于一下子设计出新品种，从而迅速投入生产，做到小批量、多品种。纺织服装、鞋业这种传统产业如果采用精细化管理，不仅仅能够解决库存的问题，对于企业的经营也将大有好处。赖：现在很多企业采用生产环节外包的方式，实际上这种方式并不利于企业对各个环节的有效控制。在去年这样的经济形势下，有的企业营业额还能同比增长，实际上与在管理上一直坚持的“垂直业务整合模式”是分不开的。这是因为服装有固定的生产周期，从原辅材料采购到成品出厂，最顺利也要一个星期到十天的时间，如果遇到材料采购缺货，那生产周期就会变得更长甚至不可预期，产品将因此而错过最佳的销售时机。通过垂直业务整合模式，生产企业能够具有很强的自主能动性，遇到经销商临时需要补单、减单的情况，生产企业从采购到研发、再到生产等环节都能够有条不紊地进行。通过控制45%—50%的自有产能，将能够实现企业生产成本结构灵活、生产周期缩短、市场反应速度加快。－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－对于本文中的观点，我说一下我的理解：1、我对于安踏的“垂直业务整合模式”非常感兴趣，希望可以有机会了解到关于这个模式的更多情况，特别是这个业务模式下如何帮助企业实现零库存。2、对于本文中提到ERP系统中有一个模块叫“进销存”说法，我认为这个说法并不太确切，因为进销存更适合于小规模、单个仓库的企业；在如安踏之类的大型鞋服企业来说，光是与商品出入库相关的业务动作就包括：采购入（退）库、配发出库、调拨出（入）库、零售出（退）库、盘点损（溢）、装（拆）箱等复杂业务，而且在整个的物流体系中会涉及到上游工厂、总部配发中心、下游代理商、终端门店的四级库存体系，这将是一个非常复杂的仓储与物流网络，我认为在这里把它称为“供应链物流”更为贴切。3、对于零库存的说法：本文中的嘉宾举了联泰的例子，我认为联泰作为生产型企业，的确是有让人值是去学习与借鉴的地方。但我认为不太适合大型鞋服品牌企业去学习，而只是适合于安踏的某个生产工厂或生产中心去学习。就鞋服企业的两者之间的业务模式还是有很大差别的，联泰可以做到零库存，这是因为他们可以100%地按订单生产。但鞋服品牌企业，因为发展到一定程度上，一定会有直营的销售机构，这个时候一定会存在库存的，所以这个时候生产中心可以按这个模式去实现“零库存”。在分销或零售环节，我觉的如果从品牌企业本身来看的话，零库存只是把经营风险转到你的代理商那里了，风险实际上还是存在的，如果我们站在“供应链物流”的角度来看，这些库存在你的分销渠道或零售环节还是客观存在的。4、对于零售环节中实现零库存，我觉的可能要加个定义：过季产品的零库存。因为鞋服产品的季节性强，销售周期短，这个时候需要在季度末的时候，或者是换季时把库存都处理掉的话，一是产品订货时计划要合理，同时产品的销售情况要比较理想，同时出现少量过季的库存，在促销与洗货的动作要及时，这样的话才能实现过季产品零库存，使得产品的库龄不会超过90天。