11-12需求管理与生产计划

企业管理第11－12讲第四章需求管理与生产计划需求管理生产计划与控制系统预测生产能力生产计划4.1生产计划与控制系统的构成生产计划与控制系统（ManufacturingPlanningandControl,MPC)主要任务：有效的物料流管理充分利用人员和设备快速响应顾客的需求企业生产计划与控制系统（简图）资源计划（RP）销售和经营计划（SOP）需求管理（DM）市场主生产计划（MPS）详细物料计划（DMP）详细能力计划（DCP）物料和能力计划车间系统供应商系统4.2需求管理概念是一种用于查找、记录、组织和跟踪系统需求变更的系统化方法。是认识和管理对产品的全部需求，并确保主生产计划反映这些需求的功能。企业生产计划与控制系统衔接市场、工厂、仓库和客户之间的桥梁主要工作：预测顾客需求与顾客协商交货期、确认订单状态、订单变更的沟通确定需求的来源重要性不同生产类型下的需求管理MTS环境下的需求管理核心：通过优化产品库存水平降低缺货率、提高顾客服务水平，从而提高顾客的满意度预测MTO环境下的需求管理核心：协调顾客订单与工程资源之间的信息交流4.3需求预测的方法1预测的定义及分类预测是对未来可能发生的事件的预计和推测。分类：内容；时间；方法共同点：假定预测对象所在的系统过去和将来都按相同的规律运行预测不可能绝对精确预测的准确性随预测时间的增加而降低2预测的一般程序确定预测的目的和用途确定预测时间覆盖范围选择预测方法或模型收集和分析供预测的数据计算并分析预测结果评估及反馈4.3需求预测的方法3常见的预测方法（1）定性预测方法高层主管集体讨论法适用于新产品开发和长期预测优：集思广益；缺：主观、无人负责销售人员意见征集法优：实际；缺：主观、局限、私心用户意见调查法优：实际；缺：周期长、费用高、期望与购买差异专家调查法（德尔菲法）4.3需求预测的方法（1）定性预测方法专家调查法（德尔菲法）组成专家组邮寄预测问题专家预测并反馈汇集专家预测情况邮寄给专家专家综合意见进行修改。。。。。。综合专家意见获得预测值优：集思广益，避免偏见（2）定量预测方法简单移动平均法MAt+1=(A1+A2+A3+……+At)/t月份销售量（台）预测值（t=3）142240343440541643742一次指数平滑法MAt=MAt-1+a(At-1-MAt-1)MAt=aAt-1+(1-a)MAt-10≤a≤1（2）定量预测方法时间实际销售量a=0.1a=0.4预测值误差预测值误差14224042-242-23434405416397468449451038114012时间实际销售量a=0.1a=0.4预测值误差预测值误差14224042-242-234341.81.241.21.844041.92-1.9241.92-1.9254141.73-0.7341.15-0.1563941.66-2.6641.09-2.0974641.394.6140.255.7584441.852.1542.551.4594542.072.9343.131.87103842.35-4.3543.88-5.88114041.92-1.9141.52-1.531241.7340.9235373941434547123456789101112实际值a=0.1a=0.4一次指数平滑法注意：初始值有疑问时，a取值较大（0.4-0.7）时间序列有迅速且明显变化趋势时，a较大（0.3-0.6）时间序列变化较小时，a较小（0.1-0.3）（2）定量预测方法季节性预测模型线性季节性模型（2）定量预测方法2006销售量2007销售量一季度300一季度520二季度200二季度420三季度220三季度400四季度530四季度700根据历史数据求出趋势方程Yt=170+55t求出季节因子一季度（1.33+1.17）/2=1.25二季度（0.71+0.84）/2=0.78三季度（0.66+0.72）/2=0.69四季度（1.36+1.15）/2=1.25计算2008年各季度的预测值一季度（170+55*9）*1.25=831二季度（170+55*10）*0.78=562三季度（170+55*11）*0.69=535四季度（170+55*12）*1.25=1038时间实际值趋势方程值实际值/趋势值2007一季度3002251.33二季度2002800.71三季度2203350.66四季度5303901.362008一季度5204451.17二季度4205000.84三季度4005550.72四季度7006101.154.4生产能力的确定企业的固定资产或作业人员，在一定时期和一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的最大数量设计能力查定能力现实能力1生产能力的表示生产能力的表示大量生产：具体产品表示–成批生产：代表产品表示–多品种、中小批生产：假定产品表示生产能力计量单位：汽车制造厂：辆钢铁厂：吨炼油厂：吨或桶发电厂：千瓦时造纸厂：吨餐馆：进餐人数航空公司：客位数酒店：客房数仓储服务公司：平方米网球俱乐部：网球场数百货公司：平方米代表产品结构和工艺具有代表性，产量较大的产品实际工作中，常要将各产品的计划产量换算为代表产品的产量假定产品实际上并不存在的产品，只是为了结构与工艺差异大的产品有一个统一的计量单位而引入的一个概念假定产品的劳动量定额是各具体产品的劳动量定额的加权平均值（以计划产量为权系数）实际工作中，常要将各产品的计划产量换算为假定产品的产量代表产品品种年计划产量（台）单位产品台时定额（小时）A5020B10030C12540D2580选择产量与劳动量乘积最大的产品为代表产品换算为c产品代表的产量产品A：50*（20/40）=25产品B:100*(30/40)=75产品D：25*（80/40）=50折合成产品C的产量为：275台假定产品品种年计划产量（台）单位产品台时定额（小时）A5020B10030C12540D2580tj=∑ti*(Qi/∑Qi)i=1,2….n;tj表示假定产品的工时定额；ti表示产品i的工时定额；Qi表示产品i的产量假定产品工时定额：tj=（50*20+100*30+125*40+25*80）/300=36.67(台时)计算各产品折合后的假定产品产量：A：50*（20/36.67）=27……B=82;C=136;D=55能力的计算一般先计算每个设备组的生产能力，在此基础上再确定车间、工厂的生产能力计算步骤：1）计算设备组的生产能力2）取最小的设备生产能力作为生产线或企业的生产能力2生产能力的计算设备组生产能力计算M=Fe*S/tt表示具体产品的单件工时；代表产品的单件工时；假定产品的单件工时M表示设备组的生产能力Fe表示单台设备有效工作时间计划期工作日数*每天工作小时数*设备利用效率（90%）S表示设备台数能力与负荷平衡的目的：衡量生产计划的可行性产量平衡：负荷：计划产量能力=设备年有效工作小时数/单位产品台时定额工时平衡：将计划产量转换成工时数，并与设备的年有效工作小时数进行比较负荷=计划产量×单位产品台时定额能力=设备年有效工作小时数能力与负荷的平衡：当负荷生产能力时，应设法利用富裕的生产能力，避免浪费。当负荷生产能力时，应采取措施：扩大生产能力、加班加点、转包、调整任务。调整能力和负荷使其差额尽可能小3生产能力与生产任务的平衡正常能力产量113424000050000600005750055000520004000040000512504.6生产计划的制定MTS企业生产计划的制定MTO企业生产计划的制定MTS企业生产计划制定一般的制定程序确定每个时期的需求确定每个时期的能力(正常工作时间,加班时间,转包合同)确定企业的库存策略确定正常工作时间、加班时间、转包合同、库存维持费用、缺货等的单位成本(unitcost)制定计划方案并进行成本计算在可行的计划中,选择最令人满意的。否则,重新计算成本,再进行比较分析MTS企业生产计划制定1品种与产量的确定品种的确定大量大批生产：没有品种选择问题多品种批量生产：有品种选择问题用收入—利润顺序法确定产品品种产量的确定：线性规划方法实例：产品投资收益A6080B4050C2040已知某工厂可以生产Ａ、Ｂ两种产品，两种产品都畅销。生产每种产品的单位消耗和单位利润为：利润（元／包）劳动量原料电力Ａ300131Ｂ400175该厂计划期内可提供劳动量７０００单位，可供原料４２吨，可供电力３００００度。要使总利润最高这两种产品各应生产多少？MTS企业生产计划制定2产品生产进度的安排方法均匀需求(大量大批生产)：均匀分配，将全年计划产量平均分配给每个月；均匀递增分配，按劳动生产率、月平均增长率分配到各月非均匀需求：改变库存水平改变生产率改变人工数量混合策略3产品出产进度计划的编制处理非均匀需求的策略改变库存水平优点：将内部生产与外部需求隔开，维持内部生产的均衡；利于充分利用设备和人力；利于产品质量的稳定；利于生产管理；缺点：库存量大，资金占用多改变生产率：根据需求的变化改变生产率，需要多少就生产多少，这是JIT策略方法：加班加点、增减劳动人数、转包外购等优点：市场适应性好；库存费用较低缺点：生产不均衡；不利于产品质量的稳定；要经常调整设备和人力。处理非均匀需求的策略例：某公司产品的需求量随季节不同而变化，现该公司准备编制今后六个月的生产计划。对今后六个月的需求预测及每月工作天数见表，其它数据如下：产品的库存保管费1.5元/台月；缺货损失5元/台月；如果想把产品转包一些出去，则转包费20元/台，招聘并培训一个工人的费用为200元/人；解聘费用250元/人；该产品的加工时间为5小时/台，正常工作时间内的工时费用为4元/小时；加班时间内的工时费用为6元/小时；生产开始时的期初库存量为400台，另外由于预测的不确定性高，需要安排25％的安全库存。排除－试验法（cut-andtry）需求预测值月份需求预测每月工作天数11800222150019311002149002151100226160020方案1：改变工人数方案2：改变库存水平方案3：在正常工作时间内按计划量最小的月份组织生产，确定工人数，生产能力不足的部分采用转包MTS企业生产计划制定(1)月份(2)期初库存(3)需求预测(4)安全库存0.25×（3）(5)计划产量（3）＋（4）－（2）(6)期末库存（2）＋（5）－（3）14001800450185045024501500375142537533751100275100027542759002258502255225110027511502756275160040017254008000MTS企业生产计划制定表2仅改变工人数量的策略(1)月份(2)计划产量(3)所需生产时间(2)×5(4)每人每月工时(5)所需工人数(3)÷(4)(6)月初增加工人数(7)月初裁减工人数(8)变更费250×(7)或200×(6)(9)正常时间总费用（3）×412345618501425100085011501725925071255000425057508625176152168168176160534730253354-821-61751500425012501600420012800370002850020000170002300034500160000仅改变库存水平月份（1）期初库存（2）能力工时（3）实际产量(2)/5（4）需求预测（5）期末库存(1)+(3)-(4)（6）缺货数（7）缺货费用(6)*5（8）安全库存（9）超储(5)-(8)（10）库存费用（11）正常时间费用140070