生产与运作控制

第六章生产与运作控制•小组成员：•魏思艳冉岳吴玉近钟运宏邹兴勇目录•第一节生产与运作控制概述•第二节生产进度控制常用方法•第三节质量控制常用方法•第四节成本控制常用方法第一节生产与运作控制概述控制的职能书对于组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织目标以及为此计划得以实现。它使管理工作成为一个闭路系统、一种连续过程因此，计划与控制是一个问题的两个方面。一切有效的控制方法首先就应该是计划方法。•一、控制的基本类型•生产与运作是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出的过程，可以分为投入、转换和产三个部分。按照这种划分，控制可以在开始之前、进行之中或者结束之后进行。在控制理论中，第一种称为前馈控制，第二种称为同期控制，第三种称为反馈控制。•二、生产与运作的控制方式•在生产与运作管理的发展史上，最初出现的控制方式是事后控制，然后是事中控制，最后是事后控制。•（一）事后控制•事后控制方式的要点是：•(1)以计划执行后的信息为主要依据;•(2)要有较完整的统计资料；•(3)要分析内外部环境的干扰情况；•(4)对计划执行情况的分析要客观，控制措施要可行，确保下一轮计划执行的质量。•（二）事中控制方式•事中控制方式的要点是：•(1)以计划执行过程中获取的信息为依据；•(2)要有完整、准确的统计资料和完备的现场活动信息；•(3)要有高效的信息处理系统；•(4)决策迅速，执行有力，保证及时控制。•（三）事前控制方式•事前控制方式的要求：•(1)以对扰动因素的预测作为控制的依据；•(2)对生产与运作系统的未来行为有充分的认识；•(3)依据前馈信息制定计划和控制方案；•(4)尽可能控制住扰动因素；•三、生产与运作控制的基本程序•依照控制论的基本观点，任何控制都由四个要素组成：标准或计划，反馈，某种容差限度，具体的校正行动或对计划的修正。因此，生产与运作管理的基本控制可以分为四个阶段，即制定标准、测量比较、控制决策和实施执行阶段。•（一）制定标准•制定标准是指参照生产定额、本企业的历史水平、同行业的先进水平或权威机构颁发的标准，吧企业的经营指标按部门、产品层层分解为一个个小指标，作为每个生产单元的控制目标。如各项生产项生产计划指标、消耗定额、质量指标、库存指标、费用支出限额等。•（二）测量比较•测量比较是指以统计手段获取喜用的输出值，将其与预定的控制标准作对比分析。发现偏差的过程。一旦偏差超过某种课接受限度，需要采取相应的控制措施。偏差有正负之分，其控制的意义视具体的控制对象而定。•（三）控制决策•控制决策时指根据产生偏差的原因，提出用于纠正偏差的控制措施。一般要经过分析原因，定措施和效果预期分析三个工作步骤。•（四）实施执行•这是控制程序中最后一项工作，由一系列的具体操作组成。控制措施贯彻执行得如何，直接一项控制效果，如果执行不行，整个控制活动将功亏一篑。所以，在执行中要有专人负责，及时监督检查。•四、生产与运作控制的基本内容•在具体的控制过程中，必须同时做好作业进度安排，能力平衡，标准制定，库存控制，以及生产过程的调度控制等五项安排。•（1）作业进度安排。将各项活动在时间上加以开展，即所谓“派工”，包括开具各种指令及生产过程的调度控制，安排每个人，每道工序的作业内容。•（2）能力平衡。匹配任务与能力，最薄弱环节是关键。•（3）标准制定。做出衡量各项活动绩效的依据。•（4）库存控制。尽量减少原材料、在制品和成品的库存数量。•（5）生产过程的调度控制。各项活动进行监督、检查、评价、和调整，及时向有关部门提供生产状况报告和各种统计分析报告。第2节生产进度控制常用方法•生产进度控制是生产与运作控制的核心内容，它贯穿于生产与运作活动的始终。所谓进度控制，就是指按照生产进度要求，调整进度上的延迟与冒进，使作业标准与功过能力相互平衡，以保证交货期和生产进度计划得以实现的过程。各种控制方法的依据都是基础生产统计台帐和报表，一、进度坐标图•对于连续性的批量生产来说，进度坐标图是比较理想的控制工具。典型的进度坐标图如图6—5所示。•在图6—5中，虚线分别表示计划日产量和计划累计产量，实线表示实际的计划结果。实线与虚线的差距分别表示产量和时间（工期）上的偏差二、横道图•横道图又名条形图、甘特图，也是安排和检查生产计划的常用方法。主要适用于批量比较小的情况下的生产计划和控制。为了能够精确地表示各项工作（工序）所占用的时间，横道图一般要画在坐标纸或其他有时间刻度的纸上。图6—6是一个经过简化后的典型事例。三、前锋线图•现在主要采用网络图形式，其中比较有效的是时标网络图。它可以利用实际进度前锋线来表示进度动态。前锋线是指在网络计划的某一时刻，将代表各项工作实际进度的点（前锋点）连接起来形成的一条折线（如图6—7所示）•以表示检查计划时刻的日期线为基准线，前锋线可以看作描述实际进度的波形图。前锋线于波峰上的线路相对于邻路超前，波谷上的路线则落后。前锋在基准线前面的路线比原计划超前，后面则落后。以图6—7为例，在4月11日检查时，线路1比原计划超前1天，并且，超前于线路2.在4月19日第二次的检查时，线路1的前锋处于基准线之后，比计划落后1天，并落后与线路2.四、流动数曲线图•流动数曲线图主要用于在制品的控制。典型的流动数曲线图如图6—8所示。•图6—8中的三条曲线是工序1，2，3实际完成的累计数量，工序1，2，3是相互连续的工序，它们之间水平方向的差距T表示工序间的周期转（生产周期），垂直方向的差距Q表示在制品数量，曲线的弯曲程度表示生产变动情况，曲线的倾斜程度表示生产速度。五、折线图•折线图也叫平衡线图，主要用于装配生产中的零部件配套性分析，配套性横道图是其中的典型代表。它可以表明各种零部件生产数量和可组装成整机产品的数量，因而非常便于控制（如图6—9所示）•在图6—9中，横道图表示的是各种零部件目前的实际生产数量，折线1表示本期生产计划数量，折线2表示总的生产计划数量第3节质量控制常用方法一、质量检验•质量检验，是指采用一种方法，如测量、测试、品尝、触摸等，对检查对象所规定的质量特性进行测量或观察，并将所得的结果与规定的标准进行对比，从而判断是否合乎标准要求的过程。•最好的检验是在产生缺陷之前进行检验，即源头检验。源头检验•例如•1、原材料和外购件入库前•2、成品出厂前•3、不同部门、岗位之间的转移•4、高附加值操作之前•5、不可逆工序之前•6、覆盖性操作之前二、质量控制常用统计方法•质量管理的统计方法，就死将检验所取得的各种信息，加以科学整理，经过计算、图示等方法的加工，运用统计推理的方法，找出其中的规律，用来进行质量设计、质量问题分析以及工艺质量控制等。根据应用目的不同，质量管理的统计方法有以下几类。•(1)用于产品开发设计的统计方法。质量功能调配法、田口法等。•(2)进行质量因素分析的统计方法。排列图法、因果分析法、相关图法、分层法、统计分析表法。•(3)进行工序质量控制的统计方法。直方图法、控制图法等。三、服务质量差距模型•服务质量差距模型也称5GAP模型。其中，顾客差距即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距（差距5）是该模型的核心。要弥合改差距，需要对四个来自服务组织内部的差距进行弥合：•差距1——不了解顾客的期望；•差距2——未选择正确的服务设计和标准；•差距3——未按照标准提供服务；•差距4——服务传递与外承诺不相匹配。五个差距以及它们造成的结果额产生的原因分诉•（一）管理认知差距（差距1）•管理认知差距是指管理者不能准确感知顾客服务预期。主要原因有：•1、管理层从市场调研和需求分析中所获得的信息不准确；•2、管理层从市场调研和需求分析中所获得的信息准确，但理解有偏颇；•3、企业缺乏需求调查研究•4、企业中与顾客接触的一线员工向管理报告的信息不准确或没有报告；•5、企业内部机构重叠，妨碍或改变了与顾客接触的一线员工向上报告市场需求信息；（二）质量标准差距•质量标准差距是企业所制定的具体服务质量标准与管理层对顾客的质量预期的认识之间存在的差距。产生的原因有：•1、企业计划过程中产生失误，或者缺乏有关的计划过程；•2、管理层对计划过程重视不够，管理混乱；•3、企业没有明确的质量计划（三）服务传递差距•服务传递差距是指服务生产与传递过程中没有按照企业所设定的标准哎进行。造成这种差距的主要原因的有:1、标准定的太复杂、太苛刻。2、一线员工没有认可这些具体的质量标准。3、新的质量标准违背了现行的企业文化。4、服务运营管理水平低下。5、缺乏有效的内部营销。6、企业的技术设备和管理体制无助于一线员工按具体的服务质量标准生产。（四）营销沟通的差距•营销沟通差距是指营销宣传中所做出的承诺与企业司机提供的服务不一致。造成这种车距的主要原因有：•1、企业没能将营销传播计划于服务运营活动相结合•2、企业没能协调好传统的营销和服务运营的关系•3、企业通过信息传播宣传了介绍了该服务质量标准细则，但实际的服务活动滞后，达不到这些质量标准•4、企业存在着力图夸大自己的服务质量的冲动，结果传播出去的信息往往向顾客允诺的质量太高、内容太多•总体可分为两类：意识外部营销沟通的计划与执行没有和服务生产统一起来；二是在广告等营销沟通过程中往往存在承诺太多的倾向（五）感知服务质量差距•这一差距指感知或经历的服务于期望的服务不一样，他导致以下后果：•1、消极的质量评价和质量问题•2、口碑不佳•3、对公司形象的消极影响•4、丧失业务•这个差距也有可能产生积极的影响，他可能导致相符的质量或过高的质量。感知服务差距产生的原因可能是本部分讨论的众多原因中一个或者是他们的组合。一，成本控制内容【一】按成本形成过程分类。1、产品投产前的控制2、制造过程中的控制3、流通过程中的控制1、原材料成本控制2、工资费用控制3、制造费用的控制4、企业管理费用控制价值=功能/成本【一】确定研究对象。确定研究对象也有许多操作方法。经验估计发Abc分析法功能重要度系数法序号零件名称ABCDE评分值功能系数1AX101130.32B0X01120.23C11X1140.44D000X0005E0001X10.1合计101零件名称功能系数目前成本成本系数价值系数按价值系数分配成本差异A0.312000.201.501800+600B0.221000.350.571200-900C0.49000.152.672400+1500D010800.1800-1080E0.17200.120.83600-120合计1.060001.06000选定了研究对象以后需要对它做功能分析。目的的是确定该产品究竟应具有那些功能，再结合实现功能的成本，评价成品的价值量。这是应用价值分析法的关键步骤根据功能分析确定的工作重点，提出改善重点功能的各种设想，从修改设计、改进工艺、更新原材料等方面提出具体措施，得出在技术、经济上比较可行的方案，并进行评价，组织实施。同时，吧价值分析工作日常化它的基本原理是对控制对象事先确定标准成本，并设立标准成本卡，在生成过程中，不断的将实际消耗量与标准成本作比较，并计算成本差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成本支出控制在标准成本范围内材料成本差异=实际用量x实际单价-标准用量x标准单价材料用量差异=【实际用量-标准用量】x标准单价材料价格差异=【实际单价-标准单价】x实际用量人工成本总差异=实际工作时间x实际工资率-标准工作时间x标准工资率人工工作时间差异=【实际工作时间-标准工作时间】x标准工资率人工工资率差异=【实际工资率-标准工资率】x实际工作时间制造费用差异=实际产量x费用分摊率-实际费用Y=F+V=F+VxY-预算费用总额F-固定成本V-变动成本X-计划生产量【或定额公式等】v-变动费用的变动率