OM4生产计划

第三章年度生产计划„第一节计划管理„第二节处理非均匀需求的策略„第三节生产大纲的制定„第四节产品出产计划的编制„第五节收入管理第一节计划管理„企业计划的层次„生产计划的层次„制定计划的一般步骤及滚动式计划方法„生产运作能力一、企业计划的层次战略层战术层作业层计划的层次表7-1不同层次计划的特点战略层计划战术层计划作业层计划计划期计划的时间单位空间范围详细程度不确定性管理层次特点长(≥5年)粗(年)企业、公司高度综合高企业高层领导涉及资源获取中(一年)中(月、季)工厂综合中中层，部门领导资源利用短(月、旬、周)细(工作日、班次、小时、分)车间、工段、班组详细低低层，车间领导日常活动处理二、生产计划的层次„生产计划包括‹生产计划大纲(AggregatePlanning，综合计划)‹产品交付计划(MasterSchedule)‹产品出产计划(MasterProductionSchedule,MPS，主生产进度计划)‹前者以假定产品为计划对象，后两者以具体产品和工矿配件为计划对象。„生产计划是战术性计划。生产作业计划是生产计划的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。„大型加工装配式企业计划包括：‹厂级生产作业计划：零件级作业计划‹车间级生产作业计划：工序级生产作业计划‹生产计划指标体系)品种指标：产品品名、型号、规格和种类数，即生产什么；)产量指标：企业在计划期内出产的合格产品数量，即生产多少；)质量指标：产品质量应答到的水平，通常用合格品率、废品率、返修率来衡量。)产值指标：用货币表示的产量指标；)出产期：为了保证按期交货确定的产品出产期限。生产计划的层次（续）三、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法‹制定计划的一般步骤确定评估预测未来确定实施计划目标当前条件环境与条件计划方案评价结果图7-2制定计划的一般步骤制定计划的一般步骤及滚动式计划方法（续）滚动式计划的编制方法如图所示执行计划预计计划19971998199920002001滚动期19981999200020012002图7-3编制滚动计划示例滚动式计划方法的特点：‹使计划的严肃性和应变性都得到保证;‹提高了计划的连续性;‹需要较大的工作量。但在电脑已经普及的今天，应该不是编制滚动式计划的障碍。制定计划的一般步骤及滚动式计划方法（续）ƒ生产运作能力是生产运作系统在一定时间内可以实现的最大产量。¾制造业生产能力：在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。¾服务业生产能力：一定时间内被服务的最大顾客人数。ƒ对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。ƒ对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。¾大量生产，品种单一，可用具体产品数表示;¾大批生产，品种数少，可用代表产品数表示;¾多品种、中小批量生产，则只能以假定产品的产量来表示。ƒ对于服务业，由于顾客的参与，运作能力更难以确定。四、生产运作能力生产能力（续）„生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分：‹设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量；‹查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力；‹现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编制生产计划的依据。„国外将生产能力分成固定能力(Fixedcapacity)和可调整能力(Adjustablecapacity)两种：‹固定能力指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限；‹可调整能力是指以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力。生产能力的计算1、具体产品法适用于：产品品种单一的大量生产类型企业。2、代表产品法适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中产量与劳动量乘积最大的产品作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。换算步骤：①计算产量换算系数Ki：i产品产量换算系数ti：i产品工时定额t代：代表产品工时定额②将i产品产量换算为代表产品产量iiiKQQ⋅=→代代ttKii/=代表产品法举例：某厂车床组有车床10台，每台车床全年有效工作时间为4648小时。在车床上加工A、B、C三种产品，其计划产量分别是：280台、400台、220台，单位产品台时定额（台时/台）分别是45、50、55，试用代表产品法求车床组生产能力。①确定B为代表产品；②以B产品为标准的车床组生产能力计算（见表）936100894－－900合计22927.072421.155220C41644.74400150400B29193028.192520.945280A⑧＝⑦×⑥×1/④⑦⑥＝⑤/∑⑤⑤＝②×④④③②①换算为具体产品单位的生产能力以代表产品为计算单位表示的生产能力（台）各种产品占全部产品的比重（％）换算为代表产品的量（台）换算系数单位产品台时定额（台时/台）计划产量（台）产品名称（台）代93050464810=×=Q3、假定产品适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业。换算步骤：①将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产品。∑=⋅niiiqtt1＝假:::nqttii：假假定产品的时间定额i产品的时间定额i产品的产量比重产品品种数②i产品的换算系数假ttkii/=③i产品产量换算为假定产品产量iiiKQQ⋅→＝假假定产品法举例：某厂铣床组有铣床14台，每台铣床的年有效工作时间为4553小时，铣床组加工ABCD四种产品，其计划产量台时分别为200台、100台、140台、160台，单位产品台时定额分别为100、60、100台、120。试用假定产品法计算铣床组的计划产量和生产能力以及各具体产品表示的生产能力。60365065098-1.00600合计1951.22175.5321200.27160D1431.02149.5231000.23140C610.61110.510600.17100B2041.02214.5（4553×14）/98=650331000.33200A⑨=②×⑧⑧=④/98⑦=⑥×③⑥⑤=③×④④③=②/∑②②①假定产品计划产量Qi→假换算系数Ki铣床组各种计划产品的生产能力（台）以假定产品为单位的生产能力（台）假定产品台时定额每种产品铣床组台时定额（台时/台）各种产品占产量总数比重（%）计划产量（台）产品名称练习：设有A、B、C、D四种产品，其计划产量和各单位产品台时定额（台时/台）如下表所示，试用代表产品法和假定产品法求其产量。300合计8025D40125C30100B2050A换算成假定产品的产量换算成代表产品的产量单位产品台时定额计划年产量产品合理利用和提高生产能力的途径1、提高设备的实际利用时间，减少设备的停歇时间；2、提高设备的利用强度；3、改善生产面积的利用；4、增加工作班次，增添设备生产面积。服务能力计划‹服务能力计划对时间和空间的依赖性较大；‹服务能力需要随服务需求的增长而扩大。扩大服务能力的方式一般要经历生命周期的四个阶段。)创业期：服务机构只在一个地区进行单项服务。如杂货店、小餐馆等。)服务地点合理化期：•在另一地区设立分支机构从事原来的服务；会出现规模不经济；•在同一地区增加新的服务项目；可获得规模经济效益；)成长期：服务设施需要更新和重新布置，经营观念和管理模式也需要更新。)成熟期：经营效率特别重要，服务机构之间更多的是价格竞争。第二节处理非均匀需求的策略„市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业的生产能力又是相对稳定的，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略。„处理非均匀需求可以通过市场营销的办法，如变动价格、促销、推迟交货等；也可以通过生产运作的办法，如加班加点、改变库存等。一、改变需求的办法1、通过改变价格转移需求通过价格差别转移高峰需求，如电话费、机票、过桥费、保龄球等；这种方法在服务业用得多，且对需求价格弹性大的产品和服务最有效。2、推迟交货有损失销售额和失去顾客的危险。二、调整能力的办法1、改变劳动力数量任务重的时候多雇职工，反之少雇职工；非专业性工作可行，反之不可行；解雇职工会受到法律限制和工会、职工的反对；职工为最重要的竞争资源，而不是一种可变成本。2、忙时加班加点，闲时培训容易实行，有利于稳定职工队伍、增加职工收入；使人厌倦、降低工作效率和质量，引起安全事故；闲时培训，提高技能。3、利用半时职工“钟点工”4、利用库存调节在制造业多采取利用库存调节生产的办法。如图所示，市场需求如图中粗线所示，是波动的，而生产能力在一定时期是确定不变的。如果从总量上讲，生产能力与负荷是平衡的，为了使生产能力在一定时间满足任务的需要，可以利用库存来调节生产。需求需求率库存减少库存增加生产率0t1t2t3时间通过改变库存水平来吸收需求波动5、转包(Subcontracting)‹扩大了本企业的能力；‹可能影响交货期和质量问题，丧失部分控制权，而且会损失一部分收益；‹环境及企业自身条件决定了必须借用“他山之石”。6、改变“自制还是外购”的决策如果能力不够，变某些自制产品或零部件为外购；如果能力有富余，变某些外购产品或零部件为自制。前提是市场可以提供所需的产品或零部件和本企业有能力制造原先确定为外购的产品或零部件。第三节生产大纲的制定„生产大纲的制定过程„制定生产大纲的方法„服务业的综合计划的特点生产大纲的制定已得到的订单预测的需求期望的库存确定每段时间的需求确定每段时间的能力确定企业有关政策确定各种单位费用提出备选计划计算费用不满意满意否？满意确定生产大纲图7-5生产大纲的制定程序二、制定生产大纲的方法„正规的数学方法，如线性规划法、线性决策法则(LinearDecisionRule)等„非正规的方法，如反复试验法(TheTrial-and-ErrorMethod)„从生产运作方面考虑，有三种纯策略来处理非均匀需求：改变库存水平、改变职工的数量和改变生产率(Productionrate)。三种纯策略可以任意组合成无数混合策略。混合策略一般要比纯策略效果好。究竟采用什么样的策略，一般要通过反复试验。制定生产大纲的方法（续）例：某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如下表所示。该产品每件需20小时加工，工人每天工作8小时。招收工人需广告费、考试费和培养费，折合雇一个工人需300元，裁减一个工人需付解雇费200元。假设生产中无废品和返工。为了应付需求波动，有1000件产品作为安全库存。单位维持库存费为6元/件.月。设每年的需求类型相同。因此在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数。相应地，库存量也近似相等。现比较以下不同的策略下的费用。表7-4预测的需要量(1)月份(2)预计月生产需求量(件)(3)累计需求量(件)(4)每月正常工作日数（天）(5)累计正常工作日数（天）41,6001,600212151,4003,000224361,2004,200226571,0005,200218681,5006,2002310992,0008,70021130102,50011,20021151112,50013,70020171123,00016,7002019113,00019,7002021122,50022,2001923032,00024,200222521、仅改变工人的数量　采取这种纯策略需假定随时可以雇到工人，这种策略可见下表，总费用为200,000元。维持1000件安全库存需1000×6×12=72,000元。总费用128,000+72,000=200,000元。表7-5仅改变工人数量的策略(1)月份(2)预计生产月需求量(件)(3)所需生产时间20×(2)(4)月生产天数(5)每人每月生产小时8×(4)(6)需工人数(3)÷(5)(7)月初增加工人数(8)月初裁减工人数(9)变更费300×(7)或200×(8)4567891011121231,6001,4001,2001,0001,5002,0002,5002,5003,0003,0002,5002,00032,00028,00024,00020,00030,00040,00050,00050,00060,00060,00050,00040,0002122222123212120202019221681761