PMC-生产计划与物料控制规程

《PMC管理》-生产计划与物料控制-吉利-RD-WXD(王向东）•根据企业发展需要，公司已组建集团公司-吉利润达汽车零部件有限公司：如何对集团下属各分公司进行有效管控？对此，本人认为唯有形成管理理念，用管理理念来影响人；形成管理制度，用制度管理来约束人；形成管理流程，用管理流程来规范人；从而形成管理体系与企业文化，达到有效管控，并最终实现利益最大化之目的。•本人多年外企管理经历，结合进入吉利润达车桥制造有限公司两年多的管理实践，集成《PMC管理》-生产计划与的物料控制。希望抛砖引玉，为本集团下属分公司的生产计划和物料控制管理有所借鉴和帮助。1、PMC概论概论-1•PMC（ProductionandMaterialControl),生产计划与物料控制。•在企业没有进行信息化之前，很多企业没有专门的PMC部门，有的是工艺计划部门或生产计划部门，由采购部门自已编制，所以造成采购它们的职责很简单，就是编排粗略的生产计划，对于物料需求计划，则是和生产脱节。由于没有MRP(MaterialRequirementPlanning)系统，所以对于共用件、可选件、特征件没法准确计算，很多问题上线时才发现，导致责任不清，影响正常交货期。•在企业进行信息化准备阶段时，就应该先进行BPR(BusinessProcessRebuild)重组，其中第一步就是组建PMC部门，PMC部门在手工情况下，学习怎样编制主生产计划，学习怎样把主生产计划拆分为物料需求计划和作业需求计划，并进行各种计划的跟踪和协调。•生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。•概论-2•PMC的最终责任是保证按时向销售部门合格交货。另外可通过ERP的模拟功能，为各部门提供决策依据。•在制造型企业中，处理好了PMC工作，便解决了管理中的一半工作。•PMC通常它分为两个部分：•PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。•PC:生产计划控制•1、生产与销售业务链接——如何找到有效的产销链接方式•2、生产计划——制定生产计划的内涵、条件及标准•3、生产计划制定技巧•4、生产异常对策•5、生产业绩评价——分析指标及绩效改进•概论-3•MC：物控是指物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。•物控员主要职责是：对物料分析，使公司即不出现物料积压占压资金，又不出现停工待料。物控工作的两方面：一、公司销售靠接订单生产。二、公司销售订单较少，靠生产出来后对市场分析然后再销售。对于接订单生产的企业。首先接到单后销售要把单传到物控部PC员。并注明要求送货日期。PC员安排车间生产（有的是车间调度员安排，物控PC只传单减库存）。安排生产的数量是单上要求到货数量加上动态库存数量减去仓库实际库存数量。生产部按照要生产的数量进行排程，并把排程结果交给物控部MC员。MC员再计算该订单是否需要采购物料。采购物料到货日期就是生产订单前一周。•物控的目的：就是要控制好原料及其他物料的采购，不要出现近期生产不用却采购回大批物资积压在仓库，造成仓库库存太多，也不要出现马上该生产用原料了，而采购物资却仍不到位。最好是达到恰好要用恰好就到货，实现零库存或接近零库存的目的。”物控人员的工作内容主要有1．请购方式与存量基准的设定。2．生产用料的分析、统计与预测。3．生产用料的请购与余料转用。4．进料异常与PC生管、采购等部门的协调。2、生产计划与物料控制作业规程《生产计划与物料控制作业规程》P1•1．目的：通过有计划地合理安排生产和对物料的有效控制，以达到提高生产效率、确保出货期和节约资源降低成本。2．职责：技术部负责产品物料清单（BOM）的提供；销售部负责出货计划（包括年度、月、周出货计划）的制定。PMC-PC计划部根据销售部门出货计划，制定主生产计划；PMC-MC物料部根据主生产计划及BOM，结合物料库存数量，制定每个工单的物料需求明细清单，并根据所需材料库存列出每个工单的不足材料一览表-物料（申购单）及时传递给采购部；严格材料出入帐的登记、材料损耗统计及材料发放等，材料交货期的跟进。采购部根据物料部传递的信息及时订购所缺的材料，并确认供应商交货日期反馈给物料部。生产部（制造部）根据出货计划制定生产计划（月、周、日生产计划）。《生产计划与物料控制作业规程》P2•3．规程3.1年度计划3.1.1营业部每年均应做市场调查，并进行预估，做成以月为单位的销售计划表，考虑的项目应包括：客户、产品、订货数、交货时间；年度销售计划准确度应控制在90％以上。3.1.2PMC及生产部门依据年度销售计划进行事先的产能规划，做好事先的人员、机器、材料、场所等准备。3.1.3年度销售计划为销售部及工厂内各部门努力的目标，在实际执行过程中要根据具体情况及时做出修正，包括：产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度的调整。《生产计划与物料控制作业规程》P3•3.2月计划3.2.1每个月20日左右,销售部应提出次月的销售(出货)计划草案，这个出货计划应考虑接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制定。3.2.2PMC-PC部应同时提出次月生产计划草案，此计划草案亦同样考虑订单状况与生产部门的产能状况。3.2.3销售中的“次月销售计划”与生管（制造）部的“次月生产计划”两部门应进行“产销协调”以达成：出哪几笔订单、哪些客户、哪些产品及数量、总数量等。协调出来的生产总量，生产部门应保留5％左右的空间作为销售部紧急订单的追加用。3.2.4PMC-MC物控（物料）部根据生产计划制定《材料明细与签收记录》和不足材料一览表（申购单），并及时提供申购单给采购部。3.2.5采购部依申购单及生产计划提出进货计划并反馈给物料部，以便材料交货期的跟进。《生产计划与物料控制作业规程》P4•3.3周计划3.3.1周计划是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达到95％以上，不容随意变动。3.3.2销售部每周五提出次周的销货计划内草案与生管(制造)部的生产计划草案做协商,定案后再制定成正式的周销货计划，生管（制造）部再依此销货计划做生产计划。3.3.3在制定周生产计划时,须经由物控(物料)部确认没问题才可排产。3.3.4周生产计划发行到有关部门后,应即时做人员、机器、工夹具、材料、品质管制等生产前的准备。《生产计划与物料控制作业规程》P5•3.4日计划日计划纯为一种每日的生产安排，是依据周计划内所指定的工单、产品、数量来安排生产，通常是在每天上班前填写到各班组的“看板”上。《生产计划与物料控制作业规程》P6•3.5物料控制3.5.1物控(物料)部依生产计划、材料表（BOM）及物料库存表分析物料需求及提出申购单，并做成《申购单》表及协助采购做进料计划。3.5.2物控(物料)部与采购核实跟催及控制进料计划。3.5.3物料仓库依生产计划时间提前备好所需物料，遇有不足迅速反馈。3.5.4物料出入帐要有共享的电子版，且每天物料的出、入帐要在当天记录到帐，以便不足材料一览表（申购单）的做成和生管（制造）部门查看。3.5.4.1制造部各班组长凭生产命令单到货仓领取所需材料，并在《材料明细及签收记录》上签名。《生产计划与物料控制作业规程》P7•3.5.4.2物料员根据《材料明细及签收记录》及供应商送货单做好所负责材料的出入帐和卡。物料文员负责电子版出、入帐的记录，确保当天记录到帐。3.5.4.3不足材料一览表也应是共赏的电子版，要有预定交货期及实际到货日期记录，以便跟催交货及便于生管（制造）部人员查看。3.5.5物料员要严格物料的发放，在公司规定损耗范围内的超领可直接发放，超出规定范围的超领必须要有经专门人员批准的《补料申请单》才可发放，但都要在《材料明细及签收记录》上记录。3.5.6物料部按《材料损耗统计及损耗率的计算方法规程》所规定的操作方法进行材料损耗的统计的损耗率的计算，为公司的质量目标完成情况提供证据。《生产计划与物料控制作业规程》P8•3.6本规程经讨论通过并得到批准后实施，修改亦同生产计划与物料控制作业流程（示例）吉利润达生产计划与物料控制作业流程PMC流程-P11．制定目的•为加强生产计划与物料管控，降低生产成本，适应生产发展及市场竞争需要;提高生产效率，保障生产顺利有序进行，使之有章可循,制定本程序。•2．适用范围•本公司生产所需物料之运动，悉依本程序办理。•3．权责单位•3.1PMC部负责本程序制定.修改.废止之起草.•3.2总经理负责本程序制定.修改.废止之核准.•4.作业程序及各部门职责•见附件1《PMC-生产计划与物料控制作业流程图》•4.1销售部:制作《销售计划单》（附件2）发放至PMC、生产部、工程技术部。•4.1.1销售通知单要求：1)销售部门下发的《销售计划单》除有详细的客户要求外，还需有连续不重复的生产编号，且每一编号只对应一个产品。2)样品通知单,同样需要连续不重复的样品生产编号，且需清楚列明样品具体要求;3)包装资料最迟须在出货前7天前提供给采购部门，以保障其采购周期。•4.2PMC-PC:根据收到的《销售计划单》，按照本公司产能制作《XX月生产计划》发放至销售部、生产部、采购部、仓库、工程部（技术部）、质量部、各生产车间、财务部等相关部门及人员。•4.3工程技术部:按业务通知单的具体要求制作《BOM表》（附件4）、《作业指导书》等相关技术资料发给生产部计划员、PMC部、质量部、各生产车间、财务等部门。同时准备所需工模夹治具以保障生产顺利进行。PMC流程-P2•4.3.1BOM表:要求依据生产计划单之要求内容要完善.即必须满足于生产某客户某产品之所需使用到的每个零部件资料,含包装物之资料不得遗漏。•4.3.2作业指导书:要求所有新产品必须制作《作业指导书》:明确生产组装程序及生产该产品所需要使用的工模夹治具及注意事项等相关技术资料。•4.4PMC部:收到BOM表资料后,结合生产计划单之数量分生产单编号逐单核算出每个零配件所需用之总数量.并建立生产物料动态表（见附件5《生产物料动态表》）以便后续物料跟踪。•4.5仓库:收到《生产物料动态表》立即进行库存报减：填制《物料库存报检记录表》（附件6）总体要求：在保障生产正常运行的前提条件下，使库存材料降到最低：努力做到不断料，不屯积，并及时跟踪质量部门检验结果并予以签名。•4.6质量部:收到PMC部之货仓人员《库存物料生产报检表》后须立即对报减物料进行检验,并将检验结果反馈给仓库人员。并在库存物料报检表中签名确认检验结果,以保障其可追溯性。•4.7仓库:收到质量部门的《库存物料生产报检表》签名结果后，需将结果输入《生产物料动态表》,生成《生产欠料单》。•4.8采购人员:追踪各仓库库存物料报减信息。及其生成《生产欠料单》后，按所欠物料的品名、规格材质、颜色、数量等要求制作《订购单》进行物料采购。原则上不得超用量订购，特殊情况确需超订单用量订购的需经PMC经理审核，并经总经理或其授权人核准。否则超用量部分货仓不予签收，财务部门不予结款。•4.8.1》（附件7）之要《订购单》《委外加工订单求：有连续不重复的订购单顺序号；需按《生产欠料单》填写详细的物料订购内容，并注明所购物料的具体生产单号。若此物料为多份生产单之用途，应分列清楚，而不得直接用一个汇总数表达。若所购物料中部分数量为现有订单所需用，另有部份数量现暂时作为备用物料的，作备用之部分数量应注明“库存用途”PMC流程-P3•4.8.2《订购单》《委外加工订单》发放单位:1）PMC；2）供应商；3）仓库；4）财务。•4.8.3供应商送货单之要求:需清楚填写物料的名称、规格、材质、