第一章生产运作战略

1第一章生产运作战略Production&OperationsManagement2第一章生产运作战略1企业战略与战略制定2运作战略选择3运作战略的发展历史4新时期运作战略的特点和发展31.1什么是战略战略,英语为strategy源于希腊语，原指作战谋略。“人无远虑，必有近忧”。未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”1企业战略与战略制定（p30）4企业战略管理企业战略是企业根据内外环境和可获取的资源,为谋求企业长期生存和发展，对企业发展的远景目标,达到目标的途径和手段的总体策划。企业战略是企业经营理念和经营思想的集中体现，是企业制定发展规划和计划的依据。战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动。51.2战略制定制定战略要回答的3大问题：1.我们现在在哪里（Wherearewenow）?我们想到哪里去（Wheredowewanttogo）?进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务要取得的结果是什么?3.我们如何到达那里（Howdowegetthere）?应选择什么样的竞争战略？战略管理过程识别组织当前的使命、目标和战略分析外部环境识别机会与威胁分析内部资源识别优势与劣势SWOT分析制定战略实施战略结果评价7机会•国内乘用车需求仍在稳步扩张•存在的多层次、多元文化市场需求，各个细分市场都有增长的机会•国内企业竞争格局仍处于变动中•国家对自主创新的政策支持威胁•竞争对手与竞争车型不断增加•企业推出新车型的速度加快•合资企业在保持品牌优势的前提下，产品价格不断下探•其它自主品牌企业推出的中级车形成一定的冲击•与领先乘用车企业在规模上的差距逐步拉大一汽轿车所面临的主要机会与威胁8一汽轿车的优势与劣势优势•有一汽集团的资源可以利用•生产能力充足•上市公司•有“红旗”品牌•质保体系完整，产品质量水平较高劣势•一汽集团自主发展的重心没有放到乘用车领域•经营理念与管理体制形成制约•产品销售主要靠B级车•品牌形象不清晰•动力总成的技术能力不足•缺乏完整、高效的研发组织•销售能力相对较弱一汽轿车的自主发展战略•在对先进技术的消化、吸收的基础上，建立研发组织，掌握核心技术，拥有自主知识产权；通过建立体制、机制与产品技术上的竞争力，形成持续的创新能力，并最终得到市场的认可。•集中一汽集团优势资源培育一个完整的、具有竞争力的乘用车企业自主发展战略实体基础10“开放式自主”，逐步培育自主开发能力委托设计2007-2008自主开发2012年-联合开发2009-2011•市场定位与产品概念能力•产品开发过程管理控制能力•系统验收能力•系统匹配能力•主要研发过程的参与能力•核心动力总成的合作研发•产品制造能力•技术支持能力•体系控制能力•全新车型的设计能力•平台开发能力•核心动力总成开发•领先技术开发引进学习-2006年11统一应用于集团商用车、一汽夏利等车型，但不易于区分。品牌标识主要作为一汽轿车的企业品牌标识在使用，在奔腾汽车上应用高级红旗品牌轿车品牌标识。基本原则:清晰、纯洁、可区分性、可继承性12按照组织层次可以分为3种层次战略公司战略(Corporatestrategy)事业战略(Businessstrategy)职能战略(Functionalstrategy)2运作战略选择运营战略13使命目标公司总体战略事业层战略职能策略营销策略生产运作策略财务策略人力资源策略战术战术战术战术运作运作运作运作14战略决策与业务决策比较决策的不同方面战略决策业务决策影响面全局性局部性时间范围长期化影响短期内的决定环境条件动态多变相对稳定，不确定性低决策工具和方法探索性和启发性相对成熟决策主体高级管理者和董事会各级管理人员15运营战略:是企业根据所选定的目标市场和产品特点来构建其运营系统时所遵循的指导思想、以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。16三种基本战略迈克尔·波特在《竞争战略》一书中提出：成本领先战略:差异化战略:独特性的不易被模仿的产品。集中一点战略17格兰仕：大批量制造、采购垄断专注于制造、利用低成本的劳动力产品走出去，产业拿进来利用自己的技术力量开发元器件降低成本18西南航空：短途的、经常旅行的、点对点旅行提供及时和低廉的服务；不引进巨无霸飞机，不开设国际航线；航班密集，每架飞机起降10次，行业平均5次；尽量不选择非常拥挤的机场；选择靠近市区的地方。19集中一点的战略将部分顾客群作为主攻目标；开发满足该部分顾客群的新产品，提高研发能力；目标集中，深入细致的满足该市场的顾客需求，生产系统实现具有独特的功能；德国一家企业专门生产风能企业需要的特殊螺丝；瑞典POC公司生产滑雪头盔；(隐形冠军一书）产品类型和生产运作系统类型的战略分析（p136）20匹配快速消费品、备件市场导向系统效率导向系统革新产品功能产品匹配日常用品、粮食产品－流程（工艺）矩阵生产流程产品顾客化多品种品种较多标准化大量生（低产量）（中低产量）（中批生产）（大量生产）高柔性单位成本低项目型生产单件生产成批生产大量生产连续生产航空航天工业装备机床工具特殊化工产品/药品电子电器汽车轮胎和橡胶钢铁产品普通化工产品/药品造纸容器制造酿酒石油钢铁林产品机会成本沉没成本产品－流程（工艺）矩阵中生产技术和系统发挥的作用生产流程产品顾客化多品种品种较多标准化大量生（低产量）（中低产量）（中批生产）（大量生产）高柔性单位成本低项目型生产单件生产成批生产大量生产连续生产CIMSFMSNC/CNC组织对象生产单元，提高工艺连续性1-23先进制造技术先进制造技术(AMT)是指微电子、计算机、现代通讯和制造技术相结合产生的各种设备、技术和系统的总称。硬件软件•完成工艺加工、物料运送和过程监控的功能•包括NC、CNC、DNC、机器人、CPC/CPM、MV、AGV等•软件是支持AMT系统运作的软件技术。•包括CAD、CAE、CAPP、MRP、ERP等泰勒的科学管理福特的大量生产方式。通用汽车生产方式丰田生产方式3运作战略的发展历史泰勒的科学管理(p276)工业化生产面临两个突出问题——如何提高效率和如何合理计算工资“日薪制”存在两个主要的问题——怠工和劳资矛盾“计件工资制”能够部分激励工人，但由于互不信任，没有解决根本问题所得分配法将超额部分按比例分配，但基础仍然日薪制记件单价是提高生产效率和解决劳资纠纷的前提条件。基于动作研究，确定一项工作的时间，据此制定记件（合格品）单价。工厂管理法工资制度：科学确定一天的工作量，在此基础上制定有利于劳资双方的工资。组织结构：功能管理模式替代军队的一元化管理。车间主任和班组长集中精力从事管理工作。时间研究：将工作分类，制定测量工具和分析方法，进行细致研究。劳资关系：把蛋糕做大，和工人打成一片。《科学管理法》的四项要求1.对工人的每一项操作开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，进行自我培训）3.在管理者与工人之间平等地划分工作与职责。管理者负责一切更适合由管理者做的工作（以往管理者把所有工作和职责都推给工人）4.与工人们衷心地合作，以保证所有的工作都按以形成的科学原则去办作业研究1.生铁块搬运：寻找最佳的搬运重量、来去的行走时间以及休息的次数铁锹装货：对不同的装货对象，设计大小不同的铁锹，保持装卸重量为２１磅3.砌墙：确定砖头堆放的位子（工位器具）、调节灰浆水分（改进材料）、左右手并用（操作方法）4.轴承滚珠检查5.金属切削加工福特的大量生产方式29福特开创了大量生产模式取代手工生产方式，将汽车价格由2000美元降到几百美元，为汽车普及进入家庭创造了条件。生产率提高来源于解决了阻碍汽车制造业的三个问题阻碍因素3S具体方法结构复杂产品简单化零部件设计的简单明了，一般工人能够学会掌握零部件的装配缺乏通用零部件零部件标准化零部件通用化、可以互换技术工人技艺差异专业化工人只做1、2道简单工序，设立专门的搬运部门•1913年将传送带装配线应用到汽车生产装配时间(分钟)手工流水线降低率发电机20575%车轴15026.583%整车装配7509388%•20世纪20年代后期，不能适应产品品种的变化和过高的纵向一体化也让福特公司陷入经营的困境通用汽车的生产方式——《我在通用汽车的岁月》•预先判断出了市场的多样化需求，根据不同的钱包，不同的产品，开发了从450美元到最高3500的不同车型；•将原有的10个车型分成5个产品系统，避免内部车型间的互相残杀•每年开始推出改款车型；•分权和授权相统一的事业部组织结构；•确定库存管理和生产计划的方法。•二战后，丰田汽车公司的丰田喜一郎和大野耐一考察福特汽车公司。•回国后，他们进行了一系列的探索和实验，建立了一整套新的生产管理体制，采用准时生产方式组织生产和管理。•日本丰田汽车公司从20世纪50年代开始推行JIT的，是旨在消除生产过程中各种浪费现象的一种综合管理技术。丰田生产方式和精益生产——提出丰田生产方式的理念和方法主要特点：以调动员工的积极性、创造性为前提，以消除浪费为目标，采用拉动式生产的准时制，用多批次小批量生产取代单品种大量生产，最大限度的降低在制品库存和缩短生产周期。基本方法包括：准时制、生产平准化、快速换模、作业标准化、设备合理布局、现场管理、看板管理。浪费（Muda）的七种表现过量生产造成的浪费：直通率低、多余产能、昂贵机器、等待造成的浪费：生产线不平衡、缺料、机器故障搬运造成的浪费：换模程序标准化、将内部作业转为外部作业可以减少一半时间（德国企业）加工造成的浪费：过度加工、工作分解过细库存造成的浪费：掩盖问题动作造成的浪费：重新安排物料放置以及开发工夹具产品缺陷造成的浪费：对资源和设备的最大浪费推进式和牵引式生产系统推进式生产系统（PushSystem）推进式生产系统示意图牵引式生产系统（PullSystem）牵引式生产系统示意图看板控制看板，译自Kanban,又称作传票卡，是传递信号的工具。它可以是一种卡片，也可以是一种信号、一种告示牌。通过看板组织生产，传递工件，就构成了看板控制系统。生产看板用于指挥工序生产，它规定了所生产的零件及其数量。传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间的移动。设备车间M-2组装车间A-4零件编号.:7412零件名称:齿轮从:到:容器容量25容器类型A生产单元：名称：编号：PC主板主板2345组装单元看板个数：容器容量：总数量：8648供货给：组装单元B-11(a)拉动看板示例(b)生产看板示例看板的示例双看板控制示意工序A出口存放处入口存放处工序BP3M41.工序B接到一个生产指令M4P34.在满的容器中的生产看板（P3）被移动看板（M4）置换P33.移动看板（M4）连同空容器一起被送到工序A的出口存放处M4订单P3工序B入口存放处容器中的工料拿到工序B中进行加工M4双看板控制示意（续）工序A出口存放处入口存放处工序BM4P35.M4连同满容器被送到工序B的入口存放处M4P36.P3被拿到工序A中发出生产指令M4P37.P3放在加工好的工件容器上看板的功能生产以及运送的工作指令防止过量生产和过量运送进行“目视管理”的工具改善的工具生产平准化平准化，就是物料流完全与市场需求合拍，并始终处于平稳的运动状态之中。经验表明，计划平准化是实行准时制生产方式效果好坏的一个重要条件。日本企业在编制生产计划时都采用了平准化生产的思想：将一个月内的生产率与本月的期望需求率保持一致，并用月生产率决定该月内的每个工作日的生产率。平准化生产AAAAAAAAAAAABBBBBBBB