第五章-生产与运作控制

1第五章生产与运作管理项目管理玉环电大陈洁2第1章导言：打开两个1．项目管理是怎样一门课程?2、为什么有人会认为项目管理就是工程或建筑管理?3◆探讨：如何在期望的时间内、在既定的资源约束下，把一件独特（或突发）的事务，一次做成功的学科。◆成功运作项目的基本要素分析：-----方向（效果）＋方法（效率）◆思考：几千年来，中国人做事是比较注重效果？还是比较注重效率？项目管理是怎样一门课程？问号1：4◆项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被誉为世界项目管理的典范。◆上世纪80年代初，鲁布革水电工程项目为了取得世行贷款，首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（1987年人民日报）。1987年11月，国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程的“项目法”管理经验。◆所以，有人会认为项目管理就是工程管理，实际上这是人们的一种误解，工程管理只是较早的引入了项目管理知识而已。为什么提起项目管理有人会认为是特指工程、水电或建筑方面的管理？问号2：5第2章基础理念■2.1什么是项目？■2.2什么是项目管理？6工作和生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类：◆一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日子。比如：公交司机开车、士兵站岗、麦当劳师傅炸薯条等。我们称此类事务为：常规业务。◆而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时间有限，达到目的之后便告结束，只做一次，不再重复。比如：出租车司机开车、士兵参加一次战斗、刑警警破获一起杀人案、交警处理一起交通肇事案等，我们称此类事务为:项目。2.1什么是项目？7对不同的事务采用不同的管理模式业务分类关注焦点管理模式创新模式常规业务关注：一致性和重复性采取：样板管理流程管理做的都是规定动作，不鼓励擅自变更。项目关注：独特性和一次性采取：项目管理创新管理做的都是事先不确定性事物，鼓励时时创新，处处创新8◆美国项目管理协会（PMI)ProjectManagementInstitute：项目：为创造独特产品、服务或结果而进行的一次性工作。◆项目的基本特征：独特性、一次性、逐渐完善性。项目的定义9人生是不是项目？10一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作的人的需要！◆如果你更看重它的独特性和一次性，它就是“项目”；◆如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，它就是“常规业务”。比如愚公移山特别强调：11项目管理的基本特点1.基于团队：注重协作与沟通。2.面向成果：关注项目的完成，典型的成果导向。3．具有柔性：坦然面对变化、创造条件适应变化。◆兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。4、阶段性：启动、计划、执行、收尾构成项目生命期。5.借助外部资源：①项目的独特性；②一次性；123.1当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？13故事：“龟兔赛跑”的“现代版”——靠体力和毅力，还是靠智力和工具？14当个体能量发挥极致亦不能取胜时，就要考虑借助外部力量了。15敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。日月星辰、风云水火，万物万象皆可为兵。16美国项目管理大师威尔斯教授认为：◆为了保证项目一次完成，事前一定要把项目界定清楚。◆项目界定至少包括：范围、时间、成本、质量四个方面。◆若项目执行之前，这四个要素不清楚，项目未做就已经埋下了失败的种子。◆说明：项目具有“逐渐完善性”。我们强调“事前一定要把项目界定清楚”是个相对概念，这是一个反复过程。17探讨：某经理把办公室主任叫到办公室说：“我临时要到北京出差，在我离开期间，你要把我的办公室装饰得漂亮点，我回来验收”。假若你是办公室主任，你将如何执行？18如何快速界定一个项目◆范围：回答5W：WhyWhenWhereWhoWhat◆时间：起始时间（包括过程的主要里程碑）◆成本：总费用（包括大块费用分解）◆质量（程度）：尽量用数字量化，并说明如何考核。19练习：请快速对以下项目进行界定1、工会将在金秋十月组织一次北京旅游活动；2、元旦期间由营销部组织一次促销活动；3、人资部八月份组织一次大学生招聘；4、周六晚上在家组织一次同学聚会；20■职能型组织■项目型组织■矩阵型组织第5章项目组织21职能型组织结构这是一种比较传统的组织形式（见下图）。组织内部按职能、专业来划分部门，比如财务处、生产处、市场处等。在这种组织形式下，没有单独的项目部，项目只有放在各职能部门中进行。适合于：时间短、操作简单、某一个部门单独就可以搞定的项目。公司总经理生产部销售部财务部人事部行政办公室财务信息系统项目新年晚会项目22为了完成一个项目，单独成立一个部门（见下图）,项目经理对项目有完全的控制权力，项目工作人员直接向项目经理报告。适合于：时间长、技术复杂、需要多个部门的专家长期配合才可以搞定的项目。公司总经理项目1项目2项目3职能部门职能部门项目成员项目成员项目成员项目型组织结构23矩阵式组织(见下图)是充分利用职能式组织和项目式组织的优点、同时尽量避免它们的缺点而形成的一种组织模式。总经理市场经理研发经理生产经理营销经理项目经理1项目经理2职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理办公室矩阵型组织：24复合式组织职员职员职能经理项目C项目经理总经理职员职员职能经理职能经理职员职员成员成员项目经理职员职员成员项目A项目B25第7章项目范围管理项目范围管理：确保项目成功完成项目所需的全部工作。它主要关心以下过程：◆范围规划：如何管理项目范围的规划。◆范围定义：制定详细的项目范围说明书。介绍:工作分解结构WBS（Workbreakdownstructure）。◆范围核实：验证所做的工作是否是范围内应该做的；验证所提供的交付物能否通过验收。◆范围控制：控制项目范围的变更。267.1什么是工作分解结构？◆西方笑话：你能吃得了一头大象吗？回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。◆工作分解结构:将项目逐层分解成一系列易于完成的任务。◆工作分解结构每向下分解一个层次就意味着对项目工作更详尽的说明。27WBS可用不同的形式表达，最常用的有：◆树状的层次结构图（如图7-1所示）◆锯齿状的列表形式（如图7-2所示）◆矩阵式图表（如图7-3所示）7.2WBS的表达方式28图7-1树状的层次结构图会议1.会前2.会中3.会后1.1布置会场1.2准备材料1.3下通知2.1录音2.2会场服务3.1清扫现场3.2书写纪要3.3审批下发1.2.1材料11.2.2材料21.2.3材料32.2.1饮品2.2.2空调2.2.3音响29写项目管理书1.准备建议书1.1考察竞争情况1.2估计市场潜力1.3确定出版商2.做研究2.1文献综述2.2采访专家2.3采访项目经理3.写文字内容3.1写第一稿3.2修改3.3交给出版商3.4批准编辑好的稿子4.开发说明图表4.1草稿4.2终稿4.3待印刷的复印件5.索引5.1列出词汇表5.2主控文档5.3生成图7-2锯齿状的列表形式30矩阵式图表（图7-3）描述整个项目：主要任务第一层子任务第二层子任务……317.3WBS分解的几种思路：■基于“职能”进行分解。新产品开发项目1市场部：市场调研2研发部：方案设计3生产部：试制4质管部：检测5销售部：试销32■基于“成果（可交付物）”进行分解房地产开发项目1.住宅1-5﹟2．商场3．体育馆4．学校5．道路33■基于“时间（工作阶段）”进行分解共产党保先教育第一阶段动员第二阶段学习第三阶段感悟第四阶段行动347.5WBS究竟应该分解到什么程度？◆详细程度要与管理层次相一致，提供给高层人员使用的可粗略些，提供给基层人员执行的应详细些。◆最底层的每一个要素都应有一个团队成员或小组负责。◆最底层的每一个要素都是对范围、进度、成本和质量进行控制的最小工作单元。◆下层的组成部分不但是为完成上层对应的可交付成果所必需的，而且是充分的。◆WBS的每一个分支并不一定要分解到相同的层次。35Acm公司赢得了一份海军合同，在海军的建议书征求中，有“设备须在水里测试”的字样。Acm公司为此在工厂建造了一个大型水池来执行测试。但不幸的是，美国海军关于“在水里”的解释是指“在大西洋测试”。百万巨款扔“水里”案例：36第8章项目进度管理项目进度管理：为确保项目按时完成各项目标所进行的管理。◆活动定义：确定为产生项目可交付成果而必须进行的活动。◆活动所需时间估算：估算完成各计划活动所需的时间。◆活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文件。重点介绍：优先顺序图法（PDM）◆制订进度计划：重点介绍：关键路径法（CPM）◆控制进度拖后的办法（五种）◆时间管理四象限37开始ADBCEF结束8.1活动排序---优先顺序图法优先顺序图法（单代号网络图）PDM（Precedencediagrammingmethod）：用方格或矩形表示活动，并用表示依存关系的箭线将活动连接起来的一种网络图。38“家务项目”◆已识别的活动和时间估算：炖鸡：120分钟（A启动20分钟，E炖鸡100分钟）；电脑杀毒：60分钟（B启动10分钟，F杀毒50分钟）；C手动洗衣：30分钟；D拖地：15分钟。◆对活动进行排序,并制作优先顺序图。要求：39备注:E.F称为消逝活动,又称非工作时间任务。50分钟100分钟15分钟30分钟10分钟20分钟开始D.拖地E.炖鸡A.炖鸡启动B.电脑杀毒启动C.手动洗衣结束F.电脑杀毒软逻辑软逻辑软逻辑硬逻辑硬逻辑40起床上班如何安排时间最迅速？•起床：洗刷刷：10m•看早新闻：10m•烧水：5m•咖啡机煮咖啡：2m•煎蛋：2m•烤面包：1m•吃早餐：7m•穿衣打扮：5m•开车到单位：10m411、计算项目路径。导出：关键路径CP(Criticalpath)。2、介绍关键路径法CPM（CriticalpathMethod）。8.2进度计划--关键路径法（CPM）用于确定项目进度网络图中各种路径上进度安排灵活性大小（时差大小），进而确定项目总持续时间最短的一种网络分析技术。利用“家务项目”的数据，继续计算：42关键路径法CPM◆路径：连接“开始”——“活动”——“结束”的连线。◆路径时间：把某条路径上所有活动的时间加和。◆关键路径：在所有路径中持续时间最长的路径叫关键路径。这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的理论上的最短时间。◆关键路径的标识：通常用彩线、粗线、双划线等特殊符号表示。43编号路径活动持续时间之和（分钟）是否关键路径1A－B－C－D75×2A－E120√3A－B－F80×项目路径分析表44利用附后数据编制优先顺序图（PDM），确定关键路径（CP），并计算完成项目的最短时间。任务所需时间(天)紧前项目开始0无A3开始B5A、DC3BD4开始E4D结束0C、E练习：452．根据下述网络计划工作明细表绘制网络图。46答案471.关键路径法cpm(Criticalpathmethod)：充分利用科学的管理手段和技术手段压缩关键路径的时间。2.赶工：①只能对关键路径上的活动赶工。②注意效益递减规律。赶工的结果往往是造成成本超标。3.调整各工序之间的逻辑关系：快速跟进法往往造成大量返工。4.减少工作内容或工作项目：但不能影响项目的主要功能和总体目标。5.外包：工作外包，但责任不外包。8.3进度拖后的控制办法：48第11章项目风险管理◆11.1辩证地看待风险◆11.2风险管理是预见式？还是反应式？◆11.3风险识别◆11.4风险定性分析的方法◆11.5风险定量分析的方法◆11.6风险的应对4911.1辩证地看待风险：风险（危机）＝危险＋机会有备无患50故事：51◆孙子兵法：善战者之胜，无智名，无勇功。◆墨菲定律：如果某事件可能出错，它就会出错。（Ifanythingcangowrong,itwill）11.2风险管理是预见式？还是反应式？52定量风险分析一般在定性风险分析之后进行。但是，经验丰富的风险经理有时在风险识别过程之后径直进行定量分析。◆三点估算◆期望货币值计算◆决策树分析11.5风险定量分析的方法介绍：53三点估算是在确定三种估算的基础上做出的。a--最乐观b--最可能c--最悲观公式：(a＋4b＋c)/6标准差：(