6、生产成本削减与控制--向成本宣战-2天-公开课-学员手

目录一、强化成本控制的管理意识1.什么是浪费2.日常管理中的成本误区3.最新的成本管理理念——全寿命周期的成本管理4.全寿命周期的成本分解图5.生产管理中所存在的13项浪费6.现场管理中所存在的9项浪费7.体系管理中所存在的8项浪费8.如何用精益之眼去看待产品成本的降低9.如何提升企业对问题识别的能力10.降低成本的结论11.独家所创：企业降成本线路图12.经验：一句给别人讲了四年半，自己却才明白的道理二、削减采购成本的七大手段1.如何制定采购的原则与标准2.如何制定多元化的采购战略3.如何准确处理订单信息4.如何才能加强采购交期的管制5.如何杜绝采购腐败6.为什么要建立科学的供应商质量管理体系7.如何在企业整个经营体系下，实施采购降成本的27条措施三、削减成本的9个管理体系1.研发管理体系2.培训管理体系——TWI-JI3.作业管理体系——标准作业4.质量管理体系——TQM25.计划管理体系——均衡生产6.现场管理体系——TWI-JM7.团队建设体系——BPI8.设备管理体系——TPM9.采购管理体系——实现“三加强”四、提高效率、降低成本的8个精益生产管理工具1.掌握成本计算公式，实现成本管控、企业运营的精细化管理2.推行一个流，减少巨量的在制品和作业面积，提高生产现场的反应速度3.持续降低库存，铲除一切浪费产生的温床和资金积压的根源4.如何优化生产线布局，缩短物流时间，减少生产周期5.实现设备功能的目视化，提高作业效率6.削除一切无效劳动，遏制七大经典浪费7.推行人本管理，充分调动员工积极性，提高HR的附加值8.推行标准化作业，提高生产效率，保证加工质量，减少生产成本五、步出成本控制的误区1.成本控制只是阶段性的需求2.成本控制就是缩减一切开支3.只注重生产成本控制而忽略决策成本控制4.缺乏对成本预先控制及发生过程中的控制5.注重生产成本控制而忽略现实中的浪费6.为控制生产成本而降低了客户服务标准7.为控制成本而削减相应的投资8.为控制成本而压缩正常的生产营运费用3一、强化成本控制的管理意识1.什么是浪费：不为产品增加价值的任何作业和业务1)不利于生产、不符合客户需求的任何事情。2)客户不愿付钱由你去做的任何事情。3)尽管是增值活动，但所用的资源超过了“合理”的界限。2.日常管理中的成本误区很多人以为现金、汇票、支票和工资等与财务有关的实实在在的钱才是成本，而在企业运营过程中，看不见的费用却不是成本：1)多余的人员、设备、厂房、材料和作业程序等；2)无效的设计、负激励、繁琐的流程、徒有其表的企业文化、只用人而不培训的管理理念、用人不当和人员流失等。3.全寿命周期的成本管理1)全寿命周期是从概念形成到加工并完成成品的整个过程。2)传统的成本周期仅仅局限于从采购开始到成品实现的状态。3)在全寿命周期下产品成本的发生以及对成本的影响程度并不一致，成本控制的关键在于控制影响成本。4)在研发过程中采用目标成本法设定产品的目标成本，在采购阶段采用标准成本法，在制造阶段采取价值流、标准成本法作为成本控制的工具。4.全寿命周期的成本分解图价值链成本周期实际成本影响产品成本研发设计5％60％工艺3％20％采购采购3％3％检验1％9％制造流程计划3％3％4制造85％5％5.生产管理中所存在的浪费1)没有TWI-JI——同样的作业存在不同的操作方法和效率的偏差，由于没有有效的培训方法进行在职培训，导致人工效率偏低。2)没有标准作业——同样的作业存在不同的操作方法，导致质量无法得到保证。3)紧急订单随意安插——计划的不均衡导致生产无法正常运行，其他订单不能按时完成，形成恶性循环，导致过多的半成品积压和现场劳动负荷不均。4)企业不掌控生产进度——没有日生产进度的管理，生产控制的随意性导致因某些材料的延误或生产秩序的混乱，虽事先已留有足够的交货期，但到时却仍无法按期交货。5)各工序的生产管理记录格式不同、内容也不一致——造成公司对各工序的生产情况无法清楚掌握，生产进度失控。6)生产主管不下生产现场——现场管理失控，劳动效率不高、材料损耗严重。7)不良率过高——修复不良导致过多地使用人力、材料，影响生产秩序。8)对生产骨干只用不带——对生产骨干重使用，而不重视培训，导致其对管理问题认识不清，即使看到也不知如何进行系统的改善。9)延误产品样品的确认——耽误材料采购和制程安排。10)由于没有加工标准（如样件、色卡等），常常因为沟通障碍而买错材料，导致停工待料。11)采购订单经常失误——导致材料供应不及时或库存过高。12)供应商没有标准包装——导致采购交接数目经常不准确。13)能源管理粗放导致生产成本增加。6.现场管理中所存在的浪费1)库存（尤其是在线库存）偏高——导致产品成本增加，应变能力差。2)没有明晰分类和科学标识——导致废品、不良品、半成品无法及时处理，占用作业空间，影响生产造成寻找时间和走动的浪费。3)半成品堆放不整齐——导致搬运的浪费，占用过多的场地。54)物料定置不合理——导致寻找和搬运的浪费。5)工位器具不合理——导致重复搬运的浪费，质量衰减和劳动负荷高。6)搬运工具不合理——导致搬运的浪费，质量衰减。7)没有物流的标准作业——导致搬运时间的浪费和人工成本高。8)材料包装不合理（即无标准）——导致搬运成本的浪费和质量衰减。9)现场布局不合理——导致内部物流成本高，面积占用多和配送错误。7.体系运营中所存在的浪费1)过度招聘——导致人员素质参差不齐，企业文化混乱，影响生产。2)组织架构、工作流程设计得不合理——内耗成本居高不下，影响生产。3)人员配置不合理及人员素质不高——导致管理成本上升，影响生产。4)缺乏有效的管理方法——导致无法有效地进行系统的改善，员工的无效工作量和生产成本的增加。5)人力资源部欠缺法律知识——劳资纠纷频升，影响正常的生产秩序。6)绩效考核体系与企业实际不配套——考核成本大于考核效益，或员工消极怠工。7)“三公”执行不到位——未能有效控制职务消费和隐性收入，导致成本上升。8)培训时有激情，回来时有热情，一周后冷冰冰——没有培训管理体系，导致培训机制无效，没有有效的生产管理方法。8.如何用精益之眼去看待产品成本的降低9.如何提升企业对问题识别的能力610.降低成本的结论成本控制应从体系建设、流程设计、组织架构、制度选择、人员选聘、现场布局和产品研发等管理源头入手，在保证产品功能和质量的前提下，采取价值工程持续降低生产成本和提高工作效率，多管齐下进行全成本寿命周期管理，真正实现企业的成本领先战略，增强企业竞争优势。11.企业降成本线路图1.企业利润最大化2.5S管理3.团队合作4.合理化建议/改善提案5.TWI（一线主管技能训练）6.TPM（全员设备保全）7.标准化作业8.少人化9.TQM10.均衡生产11.JIT物流12.看板管理13.准时化生产14.成本大幅度降低712.经验：一句给别人讲了四年半，却自己才明白的降成本的道理二、削减采购成本的七大手段1.如何制定采购管理的原则与标准采购管理的原则：对供应商进行其质量保证体系的监督与审核，对采购的材料进行选择、验证、评价，从而确保其符合企业生产产品所规定的质量要求。特点：①是采购部门的职责。②与供应商合作。③要建立采购的质量保证体系。检查内容：①对供方的选择、评价和跟催等控制措施。8②物料的运输控制（时间、费用、质量保证）。③采购文件：计划、清单、合同、技术标准等是否齐全。④采购验证制度是否健全：物资采购文件和进货检验流程（检验记录和报告，及拒收的处理意见和审批手续）。⑤物料采购的组织、协调等工作。⑥对供应商的事后质量监督。【经验总结】合则两利，争则两败1)企业如果简单地打压供应商的价格，导致其利润空间的缩小，必将迫使供应商使用性能较差的低价原材料，最终影响到产品质量，损害企业的利益；2)如果供应商长期处于一种薄利状态，必然会调整其经营战略，进入其他市场，长此以往，供应商所在的行业就会越来越集中，进而支配下游制造商。3)因此，制造商与供应商之间的竞争关系应转向一种新的合作模式，制造商应积极寻求优势供应商，并与之建立长期的战略合作伙伴关系，以求双方的共同发展。2.如何制定多元化的采购战略1)战略分析战略分析不是简单的货比三家，要进行供应市场分析：A、宏观经济形势预判。B、物料行业的分析。C、供应商的经营战略。D、日常成本信息和数据的收集。E、以往项目的成本分析积累。F、价格曲线走势的研判。G、物料质量设定等。如此才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。9②战略联盟：这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此来降低采购成本。此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否符合战略匹配。③引入供应竞争：通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。④集权采购：通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理，在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。⑤采购管理优化A、通过电子商务降低采购成本；B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降低采购费用和仓储成本。C、优化生产—采购界面的流程，减少操作环节。事实上，供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。【案例】多数公司的产品规格多如牛毛，这为实现诸如统一管理、精减库存、灵活再利用或转售以及控制检测成本等供应链目标制造了障碍。某公司在2009年前曾推行了一项重要的战略性采购计划，其核心之一是减少供应商的数量，并与主要供应商建立合作伙伴关系。该公司过去需采购46种不同等级的聚丙烯，而它的工程师在为自己设计的产品挑选聚丙烯时，例如拖拉机的方向盘，从来没有考虑过供应链的目标（这些目标包括当市场对某种产品的需求下降时，公司转移库存材料的能力等）。公司成立了一个由采购总监领导的、主要由各类工程师组成的跨职能小组，旨在将聚丙烯材料的种类降到8种左右，同时还将其聚丙烯供应商的数量从20个减到6个。之后，采购降成本小组还试图实现作业手套的标准化（当时的手套多达424种，每年花在手套上的费用高达140万）。开始时，车间的反抗情绪非常强烈，后来由总经理出面下达强制10性命令，经过几次协商，才改善了手套的采购流程，将手套的品种降到50种。几次反复之后，在总经理的强势主导下，终于实现了采购流程优化，公司年节约采购成本500万以上。⑥材料及包装的标准化：采购不仅是物料的定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了客户的需求，但包装却往往满足不了客户的需求。因此，在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务，提高物料、工艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。3.如何准确处理订单信息4.加强采购交期的管制交期是指从供应商收到订单到物料交到采购商仓库所用的时间，交期的组成如下公式：交期=采购计划时间+供方（原料准备时间+生产时间+运输时间）+检验时间严控交期可以起到控制成本的作用。物料的交期越长，预测的周期就越长，库存成本越大。也就是说，如果供应商延迟了交期，会使企业的采购成本增加。因为交期延长了，企业只有加大备货量，备货多了，备货完全消化的可能性就变小了，这样库存就增大了。如果再考虑缺货损失，由交期的延长而引发的损失会更多了。缺货损失是指因某物料缺货，导致生产不出来此商品，因此失去的销售机会。11缺货损失=该产品的日平均销售额×缺货天数×系数2合理的预测补货不仅仅是为了销售，更是对生产系统