生产、品质管理培训(精)

你的支持是我们前进的动力工程部现场管理标准化品质改善浪费Q/DP-C-GCFORM001-2010第一期培训计划编写：唐建明现场管理什么是现场管理怎样指导工作（拉长级）7S的理解三定的理解5S与现场管理的关系什么是现场管理•现场管理：最大限度地激活人、物、设备的作用，在每道工序保证完美质量的前提下追求高效率化。（解）怎样指导工作（拉长级）•1、新人需要耐心指导：第一步：消除新人的心里紧张。---可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。第二步：解说和示范。---将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。（我记得在某某拉有个新员工打螺丝…）第三步：一起做和单独做。---先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做第四步：确认和创新。1、作业是否满足《标准作业书》的要求；2、能否一个人独立工作；3、有无其他偏离各种规定的行为；忌大喊大叫、摆架子，要有耐心。2、发出指令不可抽象：没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不做，要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差；出指示要有何事、何故、何人、何时开始和结束、何地、如何，方面的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标是什么。（工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。）3、注意缺席顶位：有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对顶位工序重点确认。（时不时确认下)切忌“四”不：1、不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说；2、不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果；3、不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人；4、不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；做好现场管理必须要有一个整齐清洁的工作环境和良好的工作情绪。7S的理解什么是7Ｓ：•（解）7Ｓ：整理、整顿、清扫、清洁、素养；节约、安全；整理：将工作场所的任何物品区分为必要的和没必要的，把没必要清除掉；整顿：将必要留下的物品按类分别、定序定位放置并标识；清扫：将工作场所的所有物品、设备、环境打扫干净，包含看得见和看不见的地方；清洁：保持以上3S之状态和成果；素养：每位员工养成良好的工作习惯，遵守规则，培养积极主动的精神；节约：物尽其用，杜绝浪费的工作场所；安全：规范操作，创造零事故的工作场所。7S实施精神：永无止境、永不满足、永不放弃执行7Ｓ直接效果：1、整缩物品占用空间；2、防止物品误用；3、缩短寻找物品时间4、整齐清洁的工作环境；5、减少搬运时间；6、良好的工作情绪；7、保障生产安全8、稳定品质9、提升企业形象。（例假如我是一个客户…）唯有整洁的工作环境，才能“高效率”的生产出“高品质”的产品7S的实施障碍•1、不了解的人，认为“7S”太简单了，芝麻小事的没什麽意义；（解）•2、虽然工作上问题多多但与“7S”丝毫无关；（解）•1、工作上已经够忙了，哪儿有时间跨度再做“7S”呢！•4、现在比以前已经好很多了，有必须要继续做下去吗？（有的管理也一样）•5、“6S”既然如此简单，锁碎小事却要劳师动众，必要吗？（太多的人有这种想法•了）•6、就是我想做好，别人呢！•7、做好了有没有好处吗，对公司有好处，对个人没什麽好处，我“无须无•要做的；•8、没做好“7S”，形式化---行事化---习惯化；（现在必须要做的）•9、环境整洁是不是小事啊！效率质量、产量才是大事的；•10、清洁是清扫工的事，用不着全员参与那么隆重的；•11、要整洁就应一下子全部搞好，不要持续下去再做；•12、自已知道事情就行了，不必让别人了解我的情况，也不需让下一道工•序或下一位接班人知道我的工作内容；•13、“红牌”作战太没意思，我也不知怎么搞才对；•14、只我一个人搞好“7S”工作，别人都未搞活流通“7S”，干脆我也不做。三定•三定：定品、定量、定位。1、定品：标明物品名并根据物品的类别和特性指定合适的保管器具且使用方便。2、定量：把握了与需要量相适应的适当保管数量。（不能发生过盈和不足的现象）。3、定位：物品按大小和保管数量划分，并可先入先出、合格品和不合格品进行区别管理。有用的和没用的要区分开哦！5S与现场的关系一个一流的生产车间离不开“5S”的严格执行。1.工作中的良好的习惯都是一点一滴积累起来的，“5S”正好是良好工作习惯的方向，同时“5S”也提供了整洁的工作环境（工作现场）也就有一个轻松的管理现场。2.清除企业内部管理的死角“5S”实施不佳或根本未实施的企业内部一定存在着许多的浪费与卫生死角，由于长期与它为伍，所以感觉不出来，但事实上它存在各个部门和角落，只是我们没有用心去发觉出来。通过实施“5S”，可以有效地减少浪费现象，清除企业内部的死角“5S”的混乱现场直接影响管理者的心态。外资企业与部分国内企业的“5S”区别。为什么外资企业对“5S”的要求那么高。如何作为一个优秀的现场管理者心态很重要。心态决定我们的行为，行为决定我们的习惯，习惯决定我们的命运标准化管理什么是ISO（ISO/TS16949初步认识）文件标准化颜色标准化6σ的初步认识•什么是ISO／TS16949：•ISO／TS16949是一个由IATF（国际汽车行动小组）编制的ISO技术规范。它是一个世界汽车业的综合性质量体系管理标准。ISO／TS16949：2002版是以ISO9001：2000为基本，并成功地整合了美国、德国、法国、意大利、日本、韩国和马来西亚的汽车制造商的供应商质量体系要求。旨在建立一个亚洲、美洲和欧洲都可以接受的单一文件和注册方案ISO9000标准版本与发展：•ISO9000第一版：ISO9000：1987•ISO9000第二版：ISO9000：1994•ISO9000第三版：ISO9000：2000目标是建立基本质量体系，旨在持续改进，加强预防缺陷、减少在供应链中的变差和浪费全面质量管理•全面质量管理：是以全面质量为中心，全员参与为基础，通过对组织活动全过程的管理，追组织的持久成功即顾客、本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方持续满意和受益，因此全面质量管理即全面、全员、全过程管理又叫“三全”管理。典型的模式是ISO9000质量管理标准、六西格玛管理模式等。文件标准化什么是文件管理：就是将说的、写的、做的要用文件的形式建立档案。文件管理的好处：质量标准化、工作无争议化。杜绝各种蛮干、白干、瞎干的行为。如何正确的工作：依照作业标准书与规定、遵守主管指导与指示。标准化•文件管理流程：（例）构思：工作中的想法，将要做的念头。起案：以文档的形写出来。审批：将文档交由上级批阅。发放：将有效文件发放签收。立档：将签收好的文件存入档案。构思起案审批发放立档严格执行、持之以恒文件管理的要求说的、写的、做的要有利于生产。说的、写的、做的对品质要有保证性。文件、资料归档要便于查找：任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。文件管理重要性举例颜色标准化（初步认识）色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约：1、技术因素：不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。2.心理和心理因素不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。例如：高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，起到降低“心理温度”的作用。从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室宜用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。3.社会因素：不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。•例：公司生产现场颜色管理是什么？黄色标识代表待检产品；绿色或蓝色标识代表合格产品；红色标识代表不合格产品。最醒目的现场管理不合格待检合格合格我做到了吗？生产作业员的要求是：自检、互检、专检。作为管理者对文件的标准化管理同样要做到自检、互检、专检，这样才有进步，才能做好、做到位。6σ的初步认识6SIGMA：用来衡量一个总数里标准误差的统计单位（6倍标准误差）。4SIGMA的水平是30页报纸中有一个错字的质量水平5SIGMA的水平是百科全书中有一个错字的质量水平6SIGMA的水平是小规模图书馆中有一个错字的质量水平PPM：百万比6SIGMA的标准是100万个单位里只有3.4个不合格。（举例我司…）99%是多少：只能达到3.8个sigma品质改善QC7大手法现场改善（现场7大手法）QC7大手法⑴特性要因图⑴关连图法⑵查检表⑵系统图法⑶直方图⑶矩阵图法⑷柏拉图⑷箭线图法⑸散布图⑸PDPC法⑹管制图⑹矩阵资料解析法⑺层别法⑺KJ法（新图法）旧QC7大手法新QC7大手法QC7大手法：用以改善品质的一种分析方法。原则：根据事实，让数据说话；考虑分层；重点管理。下面介绍解决问题流程：发现问题问题显在化明确问题缩小问题范围原因分析掌握重要要素提出对策与实施是否有对策评价效果确认改善前、中、后比较标准化与检讨透过比较改进本期缺点与订定未来方向问题类型发生型问题：与现况标准发生了差距。谋求改善型：把目标表尊提升了。潜在型问题：靠自己的洞察力、预测未来的环境的变化。对待问题的态度：从自身找原因、从我着手改善。要有我是来解决问题的，而不是来制造问题的“问题意识”。什么是问题：问题是与基准、目标、期望产生了距离PDCA循环PDCA循环又称戴明环P（PLAN）：计划D（DO）：执行C（CHECK）：检查、检讨A（ACTION）：改进、调整P-计划：确定目标、确定做什么、完成目标、怎么做、谁做、期待如何、可能遇到的困难、需要何支持。（目标确定、方案拟定）D-行动：执行、按拟定的计划执行工作工作说明与教导、任务分派、依计划执行、激励、排除各种困难与障碍。（说明教导、任务分派、彻底执行、排除障碍）C-检查、检讨：检查、调查、分析工作进度如何、工作成果怎样、存在的缺失、值得推广的事例（进度、成果、问题、经验）A-调整：采用措施或纠正与预防措施将成功的部分标准化、形成后续的准则、对不足点提出修正并实施、尚待解决的问题、下一步工作的选题、必要的奖惩。（标准化、纠正措施、遗留问题、奖惩）凡是要有计划并制定标准，然后依照标准去实施，在实施的过程中不断施予调查、发现结果不良时，立即纠正与预防措施，再发防止，如此不断循环启示:不停的改善、永无止境的追求改善特性要因图（鱼骨图、石川、因果）•第一步：决定问题的特性。•第二步：将讨论的原因书写于中骨上，注意适当分类•第三步：探讨大原因的原因，再细分为小原因，将其记入小骨及支骨上，注意有因果关系者归于同一枝骨上。特性设备方法环境/管理物人特性要因图的应用要点1：利用特性要因图把问题的因果关系，经由充分沟通，得以适当的归纳，使因果关系更能明确的显现出来。2：由于事实的调查及经验的判断，经由特性要因图的归纳，使改善对策更有系统的来执行，减少重复或遗漏的事情发生。3：在工作现场中，利用特性要因图来讨论问题，可以使大家得到共识，取得较一致的看法，加速改善工作的进行，同时提升每个人的工作能力。特性要因图要与柏拉图、直方图、管制图……等手法相互配合应用，对资料的搜集与分析更为具体，产生倍增的效果。下面以LED-1740无遥控不良为例:无遥控人物环境/管理设备方法遥控头装反作业失误新员工作业监督