生产计划与控制--赵伟--修改版

生产计划与进度控制1江苏神驰机电有限公司主讲人：赵伟主要内容1、生产管理概论2、产能负荷分析3、销售计划与生产计划4、工作指派5、日程基准6、存货与订货生产流程7、生产进度管制8、生管组织2生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。3运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产一、生产管理概论45M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment一、前言：在工厂内，我们常见的一些现象：1．经常停工待料，甚至一天打鱼，两天晒网。2．无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。3．前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。4．工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像「行云流水」一样顺畅的流下去。5．生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，「生产计划表」不具威望。一、前言：在工厂内，我们常见的一些现象：6．生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。7．紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身。8．交货经常迟延，影响公司信誉。9．生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。10．材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。思考题1、我们神驰集团公司是订单式的生产，我们公司存在哪些影响生产交单的现象？2、对于存在的这些现象，我们面前使用的什么方法去解决的？二、生产管理制度定义：定义：主要在规划自产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工，然后依生产计划做进度控制，来符合销售计划、确保给顾客所承诺之交期。生产的型态一、存货（预估）生产型为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、汽车、家电等行业。9预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；2、产品的设计在一定时间内是定型的；3、使用的机械设备大都为专机、单能机；4、工厂布置基本依产品类型来进行；5、产品的单位制造周期较短；6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。10二、订单（货）生产型每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。11订货生产具有如下特征：1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；2、接受订单后才进行设计或生产组织；3、使用的机械设备多广泛通用的机械；4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；5、产品的制造周期较长；6、对员工的作业熟练程度要求高；7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。12三、混合生产型因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。13产能负荷分析人力负荷分析机器负荷分析产能调整办法产能分析产品机器设备场地制程物料准备标准时间做什么样的产品所生产之产品的制程物料的准备前置时间每个制程所使用的机器设备产品的总标准时间、每个制程的标准时间生产线及其所需的场所大小工作内容周程非周程宽放异常绩效加工取放1.备料2.机器调整3.检查4.清洁……1.私事2.疲劳3.迟延……1.不良2.机器故障3.换模4.停工……1.效率2.加工速度…工时／产能周程工时／产能标准工时／产能最适当工时／产能实际生产工时／产能地地工时／产能作业/工时/产能分析实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量充分运用产能负荷分析资料，且重视对策之提出及实施与检讨改善产能的方法很多，随企业问题的不同而采取不同方式在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施产能负荷分析管理实施产能负荷分析注意要点人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈工程别分析时段产能分析正常班可稼动天数说明可稼动设备数每班人数每日班次设备产能时间人力产能时间加班可加班时间设备可加班时间人力可加班时间合计设备产能合计人力产能负荷分析订单排程量标准工时负荷时间累计备注分对析策产能负荷分析表人力负荷分析计算人力需求比较人力需求申请人力增补目标标准时间宽裕作业率宽裕率实质时间×（1+宽裕率）实质时间/实际起讫时间×100%物的宽裕：作业宽裕（清理作业台、工具不适用）。人的宽裕：需要宽裕（上洗手间、喝水）。疲劳宽裕（因工作疲劳降低工作速度）宽裕时间/实质时间×100%人力需求计算步骤(一)人力需求计算步骤(二)人员需求=（计划生产总标准时间）1人1天工作时间X工作日X(1+宽裕率)宽裕率设定为20%人员需求=10000000(60分X8)X23X(1+20%)=1086.96=1087人机器负荷分析步骤将生产的机器设备加以分类计算各种机器设备的产能负荷将期间内生产计划所需用之机器统计比较现有机器设备负荷机器设备之增补计算机器设备的产能负荷每分钟生产3PCS、生产1PCS需时0.33分标准时间=实际时间+宽裕时间（0.33X（1+20%））=0.4分产能=作业时间÷单件标准时间（假设作业时间为480分）=480分÷0.4分=1200PCS总产能=产能X机台数X开机率例如：冲压机产能每种机器设备的合计计划生产数÷计划生产日数量=每日应生产数产能调整办法产能大于负荷产能小于负荷要求业务部门追加订单将下周（月）的订单提前安排富裕人员或设备支援其它工作中心安排富裕设备保养及人员教育培训安排调休、减少加班必要时评估设备变、转移、人员裁减、辞退向其它工作中心请求设备、人力支援人足工作量由委外加工弥补必要时增购设备、增加人力延长加班时间、牺牲休息间必要时势与业务部门协调将部分订单延迟或取消四、销售计划与生产计划26工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦•交期确实•生产迅速•品质提高•品质均一•降低生产成本•成本维持•作业标准设定•标准时间设定与标准维持•各种生产主体的充分配置与维护•物料准备与供应•物料的合理使用•企业的全面性管理管理方法管理目标销售与生产运作流程图27订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门•产品/工艺图•材料表•生产程序单•机器负荷表•人力记录•人工、机器设备计划•材料需求计划•工作进度计划•前期准备工作产销协调方式28客户销售部门生管部门制造部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下达⑵交期回复⑶订单通知⑷交货期确认/通知⑸交期变更通知⑹交期变更协调/确认⑺制造命令⑻生产变更通知生产进度控制四、销售计划与生产计划1、年销售计划2、月销售计划3、周销售计划4、日销售计划制定目标制定行动策略关键问题分析制定行动计划明确责任人和监控方式销售计划的内容形势分析顾客分析销售分析竞争产品分析SWOT分析销售计划的内容•形势分析•客户分析•销售分析•竞争分析•SWOT分析设定目标关键成功因素行动策略行动计划明确责任人和监控方式优秀的销售计划必须有明确的目标--Objectives目标包括：销售额指标客户目标提高产品覆盖扩大市场份额销售目标--SMARTSpecific明确、具体的Measurable可衡量的Aligned&Actionable达成共识的、可操作的Realistic&challenging现实的、具挑战性的Time-bound有时间限制的关键成功因素--KeySUCCESSIssues决定成功的关键因素是什么？回顾你的目标和SWOT分析充分考虑到你可利用的资源来解决问题制定销售计划行动计划是具体的行动方案,要具备以下6要素：WHAT、WHEN、WHO、WHY、WHERE、HOW及合理支配资源——80%的销售来自20%的客户根据策略制定行动计划思考题神驰公司在日常销售和生产上如何合理安排的，有哪些方法可以改进？通俗的讲就是生产计划管理跟踪生产进度制订生产计划分析生产能力下达生产通知单接到客户的订单后,生产部应将其转化为生产通知单.通知单要明确客户所订产品的名称,规格型号,数量,包装要求,交货期等.生产任何环节的突发事件客户需求发生重大调整或者更改设计计划部门采购原材料仓库冶炼车间半成品仓库铜套车间成品仓库运输出货重新部署重新优化重新部署重新优化立即反应,快速反馈冷却器车间生产计划管理的目标在适当的时侯，以适当的价格，向顾客提供适当质量的产品和服务。产品是不是在交货期前越早生产出来越好？例如：交货期为2015.10.1，结果在2015.9.5就已经完成了。计划的管理要素设施设备管理：保持足够、完好和灵活的生产运作能力物料管理：以最经济的方法保证及时充足的物料供应人力资源管理：有效、高效地配置和使用人力资源信息管理：及时准确地收集、传递和处理必要的信息1、生产什么东西—产品名称、规格型号；2、生产多少—数量或重量；3、在哪里生产—部门、单位；4、要求什么时候完成—生产周期、交期；产品设计需要时间；接到订单到物料分析需要时间；采购向零件厂购买零件需要时间；物料运输需要时间；生产需要时间；任何一个顾客，他希望的总是①合理的价格②稳定的品质③良好的服务④确定的交期，六、日程基准基准日程—日程计划的标准基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。二、基准日程的构成基准日程加工日程宽裕辅助主体作业时间辅助宽裕56生产计划六步法第一步：预测面对经常变动的订单，进行全面真实的生产预测第二步：定标确定单位产品的生产时间、分工和资源分配，以此来制订标准生产计划第三步：平衡优化生产系统内部的设备、原料、人员等生产要素，达到最佳平衡状态第四步：统筹整合生产系统内外部的信息与资源，柔性安排生产任务第五步：指令下达生产作业计划指令到每个工序第六步：滚动密切关注计划的实施，针对突发6滚动2定标3平衡5指令生产计划六步法4统筹1预测57生产计划----总体流程市场4生产过程1市场需求管理2生产计划管理3供货管理6市场销售管理5库房&运输供应商客户联合计划原材料原材料生产计划反馈成品/半成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量库存水平&运输(成品，半成品，自制件，原材料)生产能力长期&中期供应需求销售预测招聘，评估&培训物流信息流系统支持组织/结构原材料生产材料供应成品流程支持58日程计划生产日程计划架构目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理)(成本管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)59日程计划紧急订单的处理客户订单及需求的稳定性长、短期订单的搭配季节性的变化制造途程的安排生产状况的确实掌握设备、材料、人员的稳定性存货调整的必要性影响日程计划的因素1.进度管制之范围(1)事务性的进度接到客户订单后到物料分析，订购等的时间控制。(2)采购进度采购的材料及零件应订有标准购备时间，并加以严格控制。(3)检验进度物料进厂后完成验收的时间应加以控制。(4)委外进度委外处理之半成品或成品之时程控制。(5)生产进度本身之生产，由制造部门及生管双重加以控制。八、生产进度管制2.进度管制之方法较常用的进度管制法有(1)批量管制法（BatchControl）生产计划以一定的批量加以编写，并做为