美的生产线基础人员培训资料(铁三角)

铁三角---II赵国志2017-03-10新人传帮带方法1.做给他看（示范）-------依照标准作业。2.让他做给你看（检查）---依照标准作业。3.指出错误的动作（改正）4.让他再做给你看（再检查）---依照标准作业。指导他直到动作正确为止。5.让他做给班组长看（确认师傅的成果）6.让他自己做直到熟练为止。未来三种制造线体模式标准作业线多功能线新开线匹配人员目的人员组成新员工、临时工、不稳定的员工。A级班组长、A级骨干、A级工艺、A级多能工。新员工集中管理、快速上量。老员工、长期合约的员工。班组长代理、骨干代理、一般多能工。B级班组长、B级骨干、B级多能工。多能工、3个月以上的员工。1.用于培育新线稳定下来的员工。2.标准线人力水库。1.稳定品质，产量、效率。多能工与班组长养成周期分类新人多能工骨干班组长（代理）班组长一般岗位每个岗位培训3天1天1*12=12关键岗位3天*3=91天*18=185S⊙⊙⊙班组管理⊙⊙⊙5WHY⊙⊙⊙SQDIP⊙⊙⊙标准作业符合度95%⊙⊙⊙周期时间≦节拍时间⊙⊙⊙品质合格率100%（依照SIP检验）⊙⊙⊙工段实习1个月3个月线体实习3个月线体轮调3个月3个月车间轮调3个月异地论调6个月需要培训的时间1~3天10天1个月9个月12个月必要条件培训人数必须满足线体定编满额状况下实施理论实操多能工的评核依照标准作业的顺序，确认符合度≥95%依照动作≦周期时间依照SIP检查多能工生产产品。观察多能工生产过程中是否有影响品质的动作。多能工现状NO部门多能工等级累计多能工数累计目标累计达成比例在册目标比例在册达成1波轮车间高级334.83%15045.36%2中级5854初级188102合计2491582电子车间高级235.04%7842.81%2中级5138初级8745合计140853滚二车间高级040.00%2040.82%0中级1212初级88合计20204滚一车间高级032.15%11240.06%0中级5441初级19654合计25095无锡工厂合计高级533.97%36043.93%4中级175145初级479209合计659358多能工管理表报多能工与自制件部装匹配地图1。重要设备没有仔细检讨定义关键岗位；ex:设备操作员；机器人调机员；注塑调机员…2.基本多能工储备严重缺失！多能工总装匹配地图123可以调节岗位多能工的运用11①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪⑫⑬⑭⑮⑯⑰⑱⑲②号岗位的员工学习⑪~⑲的岗位，目前并没有太多的助益；相同的⑬岗位如果学习①~⑩的岗位技能，对于我们的现状也没有太多的助益。②号岗位的员工学习①③的岗位，目前的助益较大；相同的⑬岗位如果学习⑭⑫的岗位技能，对于我们的现状会有比较多的助益。⑳最终，可以实现多剧本因应人员缺勤的突发状况。铁三角的一天早／晚会与交接班早会晚会交接班4M1E管理1.列队1.列队0.为下一班准备至少半小时物料1.人员变动管理2.查人数（报数／点名）2.查人数（报数／点名）1.当日工单生产状况2.设备／模具变动管理3.问好3.问大家辛苦2.品质异常交接3.物料变动管理4.介绍新同事4.今日计划达成状况通报3.作业异常对策交接4.方法／工艺变动管理5.新同事自我介绍5.生产异常事项检讨4.设备状况交接5.环境变更管理6.安全事项6.通报今日表现优秀员工及表现不佳员工5.特别注意事项交接7.当日生产计划与目标安排7.明天请假询问6.4M1E变更事项交接8.作业问题提示（新机种上线）8.提醒回家交通安全以上使用文本交接9.品质及特别注意事项宣贯9.呼口号晚会结束10.呼口号早会结束10.准备交接班早会6分钟1.列队（依照生产线顺序排队）超时未入列者罚款45sec2.查人数（点名）60sec3.问好15sec4.介绍新同事（全体鼓掌欢迎）15sec5.新同事自我介绍30sec6.安全事项宣导（一分钟安全宣导）30sec7.当日生产计划与目标安排60sec8.作业问题提示（新机种上线）30sec9.品质注意事项宣贯（一分钟品质宣贯）60sec10.呼口号早会结束30sec早、晚会队形12345678910112122121314151617181920早会主持人1.快速进入工作位置。2.队伍不交叉，井然有序。3.请假者一目了然，有利立即安排机动顶岗。班组长、工艺、巡检日常工作与每月考核晚会5分钟1.列队（依照生产线顺序排队）超时未入列者罚晚5分钟离开60sec2.查人数（报数）45sec3.问大家辛苦15sec4.今日计划达成状况通报30sec5.生产异常事项检讨60sec6.通报今日表现优秀员工及表现不佳员工45sec7.提醒回家交通安全15sec8.呼口号晚会结束30sec9.准备交接班作业人设备·PM1.了解事实1.熟悉整体的工序，把握关联部门、产品、零件的特性和对原材料熟悉。2.可独立完成所属车间的设备程序和加工，可对作业员开展培训。1.了解部下的技术水平、工作经验、性格、能力、家庭环境等。2.熟悉就业规则、劳动协议等必要的公司内部规定。3.制订勤务管理表，掌握部下各人的工作状态。4.了解QC班内的职责、影响力等。1.熟悉所在车间的设备工序和能力。2.熟悉所在车间的设备使用率。1.把握所属车间的生产能力。2.知悉当月、当日的生产负荷。3.了解含前后工序的常规进度安排1.了解所属车间物料的品质标准及品质内容。2.了解所属车间的物料在产品生产过程中担当什么功能（特性）。3.了解各工序的品质、制造条件等的作用。1.熟悉安全卫士管理纲要。2.知道过去发生过的灾害、险情等。3.了解安全卫生委员会的活动方针。4.检查车间找出不安全的地方。2.制定标准制定作业标准周期时间作业顺序随身携带的标准需加入实质时间、品质检查要点、安全注意点等。1.对于QC班活动的职务分工，适当进行方向性指导。2.订立促进QC班的活动目标、方针（对部下实施教育）。3.建立多能工地图订立注油、PM检查的标准1.结合生产负荷、日期限制等，制定作业分配、加班计划。2.不发生等待作业、等待物料等浪费，事先进行检查、采取对策。3.明确行动标准。为了保证所在车间的品质标准，制定具体对策（5W1H），写入标准中。作业标准中包含保护用具、工装、安全设备等，以及与安全作业和卫生标准相关的内容。3.按照标准实施1.指导、训练部下遵从标准工作（需要示范）2.适当进行人员分配、作业分工。1.约束部下员工遵守就业规则等规定，维护职场秩序。2.担当QC班活动的领导者角色。3.根据多能工地图，提高能力。4.QC班领导、教材、多能工地图根据上述标准对部下发出指示，展开作业1.如上所述指示部下进行作业。2.了解次日计划，进行事前准备（外围计划）。3.完成当日计划。1.如上所述指示部下进行作业。2.不向后工序输送不良品。3.前工序中发现的不良，在前工序中处理。如上所述指示部下进行作业。4.做到显浅易懂公告标准作业书，使部下理解并遵从标准实施作业遵守有无管理表1.通过职场管理表、人员配置表等对现状进行目视化管理。2.对QC班活动目标及业务目标进行目视化管理。3.公告多能工地图、QC班分工、优化提案等。制定人员分配表，张贴活动记录表1.制定设备故障记录表。2.对注油、PM点检部位进行目视化管理。1.实施随时了解生产进度的可视化管理，可即时发现异常。（分工序告示本日的计划和成绩表）2.彻底贯彻一旦发生异常迅速进行【第一报】的思想。1.对品质标准进行目视化管理，可立刻发现异常。2.对自动化设备、防呆设备进行每日点检，确认其正常运行。3.做好品质台账。4.一旦发生异常，可停掉生产线。对安全卫士标准实施目视化管理，维持随时可发现异常的状态。安全班长在生产中的职责降低成本　　　　　项目　管理周期进度（生产）品质作业人设备·PM5.找出异常并实行对策不进行标准书上没有的作业1.检查部下的作业状态是否存在异常，并进行指导。2.把握部下能力水平的期望值和现状的差距，在实际作业中进行指导。3.多功能工是否按照计划推进，定期检查并制定对策。1.一旦发生异常，马上采取对策，并向作业长报告。2.所在车间无法解决时立刻联系作业长，接受指示。3.对故障频发的部位采取防止再发的措施。1.确认是否按计划完成，若发现异常（过量生产也属异常），马上实施对策并通知作业长。2.所在车间无法应对时联络作业长，听从其安排。1.一旦发现异常，马上采取对策并汇报给作业长。2.所在车间无法应对时联络作业长，听从其安排。1.事故、灾害发生时，马上采取对策，并向作业长汇报。2.所在车间无法应对时联络作业长，听从其安排。3.检查5S、作业顺序、作业要领等是否有异常，随时进行优化。6.发现浪费排除浪费　降低成本1.实施定期定点观测，发觉问题点，推进改善。2.以作业管理、检查清单，缩短对策实施周期。3.检讨并优化作业标准，向作业长提出意见。1.经常检查程序、实际作业、附带作业等是否存在浪费，发现问题并改善，推进省人化。2.多进行QC班活动、娱乐活动等，改善【人和】状态。3.对部下的评价、待遇等提出意见。4.努力提高劳动效率。1.建立可提高工序能力和使用率的对策，向作业长提出意见。2.就设备（含平面图）优化问题向作业长提出建议。1.制定缩短工序和生产周期的目标，着手进行具体的优化。2.根据流程点检清单，推进改善工作。3.提高物料的成品率。1.制定防止异常再发机制。2.扩大自动化、防呆装置的使用，推进无需提醒的管理自动化，提出具体对策并咨询作业长的意见。1.发掘安全隐患、行为和卫生上的问题点，建立优化机制。2.根据现物管理清单，推进整理整顿工作。安全班长在生产中的职责降低成本　　　　　项目　管理周期进度（生产）品质班长的态度2.部下的良好指导者、培育者【关注部下的自主性，培养其兴趣和关心】*从最基本教起。*从目的教起。*理解其感受*批判事实（并非责备）*正面教育*对部下进行评价（发现其优点）【解决工作及人事管理过程中发生的问题】*提高发现问题的能力（预期、感知能力）*通过平时训练养成发生问题时能迅速处理的能力。*能巧妙借助周围的力量*公平公正*言辞正面（不适用负面的词语）3.激活职场的推进者【用班长的热情和力量使职场成为“燃烧的集团”】*与部下对话（良好的倾听者）*言行一致（守信用）*传达事项要贯彻周知*职责分工（分享问题全员参与‘）1.工作实力者理论培训意识转变实操提升培养模式培训考评参观交流项目实施技能考评业务骨干班组长骨干多能工2017年完成OP类业务骨干50%17年6月前考评完成332次3317年12月前考评完成17年6月前考评完成60%17年12月前考评完成60%17年完成多能工100%目标：50%目标：33目标：80%目标：100%100%2次1.每一岗位1天培训，2天固化，10天为一周期认证。2.目标下发到各班组长；刚性考核。精益工具生产采购物流品质设备工艺5S目视化管理标准化作业单元设计快速换模（SMED）生产准备流程(3P)价值流TPM事务流程改善MBS课程革新学院课程模块2016-08-20生产管理型谱匹配PQ/PR分析学习观察异常管理采购管理交期管理供应商基础管理从自法ABC法生产线平衡&JIT配送库存管理库存计算6-SIGMA不良品防止对策变异降低改善DFSSMSAFMEATPM设备故障分析日常管理节能改善标准作业钣金工艺注塑工艺组装工艺喷涂工艺A3报告简易自动化PCB维修车间班组管理SQDIP自主改善5WHY分析生产现场最优分析法作业员防错法识别车间浪费日常管理现场改善异常管理必修课程说明：1.班组长/骨干本业务必修课；MBS3科目以上2.O/P类本业务3科目以上；MBS3科目以上3.P3以上必修科目；MBS5科目以上日常管理5S管理A3报告工装冶具设计物流器具设计可制造性研究尾数管理课程计划分类课程时数讲师11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月5S目视化管理8赵国志○○○标准化作业8吕建立○○○○○单元设计8吕建立○○○SMED8待定○○3P8待定○○VSM8赵国志○○TPM8周明福○○○事务流程改善8待定班组管理4赵国志○○