生产计划与管制(ppt218)

1生產計畫與管制2第一講生產計畫管制的機能與理念3第一小講—生產管理的樞紐角色與應有機能(知識點)生產管理是製造業提升競爭力很重要的關鍵生產管理是貫穿製造業五大經營環節的重點做好生產管理可以善用製造資源/減少無謂浪費要做好生產管理,必須先理清各模塊的應有機能,達成經營目標MRPII導向的生產管理機能,具有正規有效的管理流程,使經營各環節的運作更為順利4生產管理是產銷經營的樞紐製造業的中心議題準時交貨/配合商機與銷售需求提高產銷週轉率/縮短製程期間提升產銷核心競爭力達成工廠產銷經營的基礎環節資源調集環節的依據製造環節的指令獲利與否的最關鍵環節生產成本的發生所在5設法準時交貨客戶訂單分析訂單交期可行度及早協商調整合理交期做好主排程生產計畫產能負荷管理MRP用料需求分析生產進度計畫生產進度管制配合交期需求作出生產計畫使主排程合理化使主排程得到明確保證6生產計畫是資源調集環節的起始製造資源三大分類---MRPII製造資源規劃生產用料機台生產設備作業人力生產用料的來源根據安全存量管控根據排程計畫生產批的用料需求規劃機台生產設備的安排生產批排程產能負荷管控作業人力的安排生產批排程產能負荷管控7生產用料的資源調集流程MRP用料需求展開主排程生產計畫(訂單)長期生產計畫安全存量設定庫存政策安全存量管控有效存量管控請購/請製作業採購作業自製指令委外作業進料作業完工繳庫作業8製造指令與進度計畫管制投產必須有製令工單做依據成本統計的歸屬依據生產批展開的應投產自製件信息每個自製件應該具備進度計畫建立各工序的細部進度計畫---每日/時辰注意產能負荷的合理化安排進度管控的依據車間製程投產的實際處理提示備料/生產準備的執行派工的依據實際進度的及時管控依據製程完工移轉/繳庫信息應投產的提示應完工未完工的稽催9深入探討問題1.貴公司的採購/委外作業,是根據生產計畫,由生管進行展開的結果?還是由採購(車間)自行展開處理?這樣做有哪些優缺點?為甚麼這樣做?2.貴公司是否經常發生,生管的生產計畫缺乏可操作性而被譏嘲,甚至造成交期延誤的狀況?其原因何在?它缺少了哪些該做的分析工作?3.貴公司車間現場的作業,是否依據生管的製令工單去執行的?還是任由現場自行處理?這又造成哪些問題?4.貴公司的生管,對製程現場的進度管控做到甚麼程度?是否管不到(放羊吃草)或很難深入管好?這造成了哪些困擾問題?為甚麼變成這樣子?10對管理模塊的應有觀念略知全局,也應該深入明細不同型態,不同內涵的產業,管理需求不會完全相同不能只見森林/不見樹木科學管理講求細分化真正有效執行的,是依據管理需求機能,建立作業流程作業流程是以系統化的模塊出現,而不是零星作業每個模塊,各有其作業流程與技巧每個作業節點,再深入講求技巧包括表單與報表,以及管理信息內容11一般加工組裝工廠的生管模塊•主排程生產計畫(MPS)•粗略產能規劃(RCCP)•用料需求規劃(MRP)•製令工單(派工)管理•細部進度排程(DPS)•產能負荷管理(CRP)•製程進度管制•在製品存量管理•(現場績效分析管控PAC)•(生產成本管理)12計畫面模塊與需求機能目標MPS主排程生產計畫一開始就分析/保障訂單的準時交貨配合營銷商機需求,準備合宜的成品庫存使產銷經營風險減少RCCP粗略產能規劃分析總產能,使生產批(訂單)在主製程投產為可能使主製程生產平穩化,管控生產成本MRP用料需求規劃分析/使生產批(訂單)生產計畫為可行推動資源調集(生產用料)環節的執行提升用料週轉率,抑減經營風險13製程現場面模塊與需求機能目標製令(派工)管理生產成本的歸屬事先管控生產成本細部進度計畫縮短製程週期時間提升現場績效製程進度管制保障生產批(訂單)準時交貨抑減生產中績效損失在製品存量管理抑減直接損失保障生產批(訂單)準時交貨14MPS主排程生產計畫的基本機能基本機能達成目標做出(紀錄)生產批(關聯訂單)的各主製程/各時段的排程數量計劃展算此項計劃的可行度/不能達成的問題點(產能/物料配合銷售預測,做出合宜成品庫存量的產品生產計劃提供營業部門各主製程往後各時段排程計劃狀態正確答覆各訂單(生產批)合理交期---避免不合理的交期承諾事先調整訂單(生產批)主製程進度計劃,加以確認,做採購/委外/自製進度依據找出達成訂單交期應及早處理(緊急措施)的依據使銷售預測爭取商機(配合外界物流需求)得以實現15RCCP粗略產能規劃基本機能基本機能達成目標做出各主製程(生產線/組)標準產能資料建立各產品在各主製程的標準工時(日產量/小時產量基準)複算MPS主排程計劃的負荷提出MPS達成可行度/問題點使MPS得以確認可行度,及早調整提示營業部門產能負荷狀況,接單(含緊急插單)的調整使生產線整體更平穩,避免負荷差異太大16MRP用料需求規劃基本機能基本機能達成目標建立物料有效存量管控檔案建立各產品各次階的用料結構標準BOM依據MPS主排程生產計劃展算下屬各階用料的毛需求/淨需求提出半成品(原物料)自製/採購/委外明細需求必要時依據LeadTime複算達成MPS(含緊急插單)需求的問題點提示深入展算訂單變更的影響,及早正確對策半成品(原物料)自製/請購採購/委外的正確依據使MPS得以確認可行度,及早調整使生產用料週轉率(流通性)為最高抑減呆料的來源17製令工單管理基本機能基本機能達成目標依據MRP展開結果的自製件需求,轉換為實際製令委外/自製之轉換作業處理自製件投產/完工之處理提供生產批各自製件在各主製程投產狀態信息,對營業詢問之反饋必要時展開次階製造指令文件推動生產計劃,化為實際作業對營業環節的進一步保證細部進度計劃的來源18細部進度計畫基本機能基本機能達成目標依據工藝部門的BOR(含工作中心/標準工時)依據自製件製令工單,展開各工序的各日(時辰)的細排程計劃與產能負荷管理模組連結,複算進度可行性,調整進度計劃反饋/修訂MPS主排程生產計劃,使更合理化,準時交貨更得以保證深入處理,使生產批製程時間更為縮短生產進度管控的依據19製程進度管制基本機能基本機能達成目標依據作業站(作業組)/流水線完工繳庫/移轉紀錄以原定生產批/製程工序細部進度計畫為基準及早提示應投產明細---事先避免延誤及時提示進度延誤狀況---及早彌補措施使現場製程能符合原定細部進度計畫進行投產及早彌補措施,保證交期發現原計畫不合理處,來得及修正標準與後續計畫績效管理的一部分20深入探討問題1.請依據次頁表#1內容,檢討貴公司的生產管理各模組,是否有具備及執行?如果沒有,請再探討為甚麼因素(例如產銷型態上並不需要)?2.如果該模塊已經具備與執行,請依據再次頁表#2,再深入探討,該模塊的基本機能是否也已經具備?而且達成需要的目標?如果沒有,請再探討為甚麼因素?21表#1—生產管理模塊模塊名稱是否具備未具備原因備註主排程生產計畫粗略產能規劃MRP用料需求規劃製令工單管理細部進度計畫產能負荷管理派工管理生產準備製程進度管制在製品存量管理22表#2—各模塊基本機能與目標模塊:_________基本機能需求是否需要需要,是否已達成目標備註(改善需求)23第二小講—生產管理必要理念與成功要領(知識點)設計運用生產管理,必須考慮計量化/系統化/PDCA循環,與因應競爭力四大理念缺乏計量化模式,很難做到周密精確的計畫與管制功能要做好計量化,必須先建立各項標準資料,以及製程/關聯部門的實況反饋機制系統化的目的,在使人人容易學會,容易落實遵行,不易錯漏PDCA循環理念,首重周詳精確的計畫,再遵循執行,進而及時正確的管制,使不偏出原定計畫24從事生產管理的必要理念計量化精準展開計畫/確實有效管制的基礎系統化使一般人都容易理解/學習運用容易落實執行PDCA循環科學管理模式的延伸產銷經營競爭力優先縮短產銷LeadTime彈性與協調---達成產銷經營目標25圖形化的生產計畫排程111213141516181920212223日訂單批K050421K050425四月#1製程工序#2製程#3製程工序#4製程工序#1製程#2製程工序#3製程工序#4製程26計量化的模式生產批工序四月111213141516181920212223K050421#1100100100100#2200200#3100100100100#4150150100K050425#1300300#2200200200#3200200200#4300300試討論---這兩種方式優缺點有哪些?27計量化的涉及範圍依據標準資料展開計畫例如BOM產品用料結構標準---用料淨需求/請購例如BOR工藝流程表/標準工時---工序進度計畫依據實況信息執行管控依據用料淨需求(數量/時間)提出請購依據當日(時)進度計畫數量管控進度運用標準/實況數據找出差異差異者---生產批/製程工序/作業站差異數/差異%運用數據深入分析原因對症下藥,才能進行有效的對策28BOM用料標準最基本格式階層料號品名規格單位標準用量損耗率備註產品型號:________版本:___29系統化的真正意義具有一定的標準化流程(例如:產能負荷管理)具體可用的表單傳票/報表已經建置標準化的檔案資料(例如BOR/標準工時/工作日曆/BOM)依據表格化的/文字化的方法,而非僅依賴有經驗者超人的臆測30標準化流程的意義基本意義每項作業都設定好固定的流程/步驟---文件化流程中每個作業節點都有明確的表單依據/最好有明確的作業標準規定,不至於摸索/出錯使每位主辦作業者都能夠容易理解與遵循執行最好運用電腦來執行流程,避免人為失誤標準流程的實例MRP用料需求規劃的流程安全存量管控的流程料品入出庫/帳務處理流程31為什麼必須表單/表格與報表?管理流程必須有文件做資料依據與流通對象企業規模越大,越是職責分工各項指令必須文件化,避免誤解主管的裁決審批都以表單/表格為準文件內必須具備合宜的資料欄位做計量化基礎指令來源計畫展開內容---徵信依據包括時間/數量/分析提示點管理決策必須依據明確的報表,而非感覺與臆測天生異秉的超感覺的超人,是絕對的少數32PDCA管理循環--先有周全計劃,才有可行的執行細節--要有落實的作業,才有成功可能--要有嚴密即時的查核,才有保證原計劃的順暢--須有正確的異狀處理對策,才會使原計劃得以維護執行33不少製造工廠的通病—PDCA面營業部門不經明確計畫,就粗暴的要求車間執行生產不理解生產計畫的角色缺乏深入分析精算,因此生產計畫經常粗糙/甚至不可行例如:根本不可能買到需用料,還列入排程計畫因為生產計畫未必經常合宜可行,車間就陽奉陰違,自行其是生產車間沒有及時正確的信息反饋,因此進度管制無法有時效與實效流程與表單設計的缺陷車間現場不落實遇到進度異狀,生管缺乏改善與彌補對策能力與權威,只好坐視延誤34一個案例#1•這是台灣十五年前的實際案例•某電路板製造加工廠,員工約700人,從購入基板之後,其加工工序約有10-15道,都是訂單生產型態,接受客戶設定規格的訂貨需求,進行逐段加工(含檢查),完工直接交貨.•案例當時仍是電子業好景,各規格的訂單量都還符合經濟批量,但是客戶頗要求交期的準確度,延誤者有罰款規定.該公司由於經常延誤交期,還算合理的利潤經常都被交期延誤的罰款所侵蝕掉,經營者相當頭痛.•該公司在廠長之下設有生管課,負責接單之後的進度計畫排程工作,該課設課長一人,三位女性文員擔任助理.課長負責真正的排程,助理則協助一些資料統計與進度登錄等文案作業.她們經常閒著沒事做.35•經觀察,該課長在進行各訂單各生產批的進度排程時,都只依據個人經驗,直接做出各批的進度計畫,而且只做出印刷工序的進度(應開始日/應完工日),缺乏各日/個別產量進度,更缺乏前/後各工序的日計畫進度數量,因此各製程作業組都只好自求多福,各行其是.•再深入看他的排程計畫,根本都沒有考慮到各作業組的產能(機台/作業員)與實際負荷,因此很多訂單排程都嚴重衝突.•經探問為何作此種粗略計畫?他說,訂單那麼多,工序那麼多,他一個人應付不來,何況訂單交期要求也經常有變化,煩不勝煩,車間主管應該有經驗,可以更主動互相聯繫進度/互相協調.•再探問,為何不交給助理們協助