第8章生产计划

12第8章生产计划3本章内容第8章生产计划8.1计划管理8.2备货型企业年度生产计划的确定8.3订货型企业年度生产计划的确定4学习要点及学习指导重点掌握生产计划的层次与计划指标体系，掌握制定计划的一般步骤及滚动式计划的编制方法，生产能力的确定方法，备货型企业产品品种与产量的确定方法。5导入案例宝丽来综合计划管理•每年，宝丽来胶卷公司的生产主管珍妮特·克拉默（JanetCramer）都会绞尽脑汁地想办法来满足胶卷的预测销售量。从销售的历史数据来看，每年的胶卷销售量都出现了季节性的波动。在圣诞节的前一个月销售量达到高峰，在春末夏初还会出现一个销售小高峰。宝丽来胶卷公司生产四种为宝丽来相机配套生产的不同类型胶卷，胶卷的生产流程实际是资金密集型。该公司大约聘用了470名正式员工，其中部分员工需要达到相当的技能才能胜任工作，别人无法替代。公司每天工作24个小时，3个班次，每周工作5天。尽管面临6•诸多约束，珍妮特仍有几种可供选择的计划方法。一是对在星期六加班的员工支付50%的额外加班费，加班生产胶卷的库存成本占每年库存总成本的20-25%，直到销售高峰期到来；二是为了降低库存成本，在销售高峰期到来的前一个月的星期六和星期天都要加班，在星期天加班的员工将得到双倍工资。然而，管理层担心员工因加班造成过度疲劳，会影响产品质量和生产率的提高，甚至会影响员工士气。珍妮特·克拉默面临的是典型的综合计划的决策问题。通常只要企业的产品需求呈周期性波动，很难找出一个正确的方案，因此，管理层只能在质量、产出率、成本、员工士气等因素间作出权衡，制订一个折衷的方案。78.1计划管理计划管理是按照计划来管理企业的生产经营活动的过程。通常包括编制计划、执行计划、检查计划完成情况和拟订改进措施四个阶段。包括企业生产经营活动的各个方面，如生产、技术、劳动力、供应、销售、设备、财务、成本等。88.1.1计划层次和职能计划间关系（一）计划的层次一般可以分成战略层计划、战术层计划与作业层计划三个层次，如图所示。战略层战术层作业层9长期计划研发新产品计划资本费用设施选址和扩展中期计划销售计划产品计划和预算制定雇员、库存、转包策略分析生产作业计划短期计划工作分配订货工作排程调度10项目战略层计划战术层计划作业层计划计划期长（大于五年）中（一年）短（月、旬、周）计划时间单位粗（年）中（月、季）细（小时、分）空间范围企业工厂车间、班组详细程度高度综合综合详细不确定性高度综合中低管理层次企业高层部门中层低层特点涉及资源获取资源利用日常活动处理不同层次计划的特点11(二）企业各种计划之间的关系经营计划市场需求预测用户订货企业长远发展规划研究与开发计划技术发展计划职工需求与培训计划职工福利计划市场营销计划财务成本计划销售计划生产运作计划物料供应计划劳动工资计划生产技术准备计划设备维修计划生产安排计划基本建设计划设备配置计划生产进度计划128.1.2生产计划指标体系生产计划是一种战术性计划，它以产品和配件作为计划的对象。生产计划指标体系如下：（1）品种指标（2）产量指标（3）质量指标（4）产值指标（5）出产期指标13制定计划的一般步骤：（1）调查研究，收集资料（2）确定生产计划指标，进行综合平衡（3）安排产品出产进度8.1.3制定计划的步骤14（1）滚动式计划方法的优点①保证了计划的严肃性和应变性②提高了计划的连续性（2）举例8.1.4滚动式计划的编制方法15本期五年计划（2001-2005）计划修正因素2001年实际完成情况新的五年计划（2002-2006）修订计划2002200120022003200420052003200420052006很细较细一般较粗很粗很细较细一般较粗很粗差异分析环境变化组织方针变化计划与实际之间的差异16（一）生产能力概念和分类（1）生产能力概念生产能力是指一定时期内，以企业目前的设施，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。8.1.5生产能力17（2）生产能力分类①设计能力：是建厂或扩建后应该达到的最大年产量；②查定能力：是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力；③现实能力：为计划年度实际可达到的生产能力。18（二）生产能力的确定方法代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。19•设备生产能力（M）＝设备有效工作时间（Fe）×设备台数（S）/单位产品台时定额（t）＝设备有效工作时间（Fe）×设备台数（S）×产量定额（p）20例设有A、B、C、D四种产品，其计划年产量和各产品的单位产品台时定额如表所示。现以产品C为代表产品，计算生产能力及将各产品的计划年产量折算成代表产品产量。已知车床组共有12台车床，两班制生产，每班工作8小时，设备停修率10％，每年59天节假日.21•车床组生产能力：•M=Fe×S/t=(365-59)×8×2(1-10%)×12/80=660（台）22代表产品法计算生产能力（台）产品产量时间定额代表产品时间定额换算系数折合产量A10040800.550B200600.75150C300801300D501602100合计60023假定产品法•例:设有A、B、C、D四种产品，其计划年产量和各产品的单位产品台时定额如表所示。已知车床组共有12台车床，每台车床的有效工作时间为4400小时，用假定产品法计算生产能力.24假定产品法计算生产能力（台）产品产量所占比重（％）台时定额假定产品台时定额假定产品能力折合具体产品能力（1）（2）（3）（4）＝（2）×（3）（5）（6）＝（5）×（2）A750252054400×16/20＝3520880B60020255704C1200401041408D45015406528合计300010020352025(三)生产能力与生产任务(负荷)的平衡（1）内容：将生产任务与生产能力进行比较；按比较的结果采取措施；计算生产能力利用指标。（2）比较方法：用产品数和用台时数26第二节备货（MTS）企业年度生产计划的制定8.2.1品种确定对于大批大量生产，品种很少一般没有品种选择问题。对于多品种批量生产，则又品种选择问题。确定品种的方法可以采取象限法和收入利润顺序法。27明星(star)增加投资，扩大生产规模，维持市场地位，是企业长期发展的机会和利益来源问号(questionmark)业务增长快，市场占有率低，需要大量资金。少量成长为“明星”金牛(cashcow)市场占有率高，增长缓慢。有限的扩张机会，需要资金投入少瘦狗(dog)竞争地位弱，获利能力差，可能成为资金陷阱。维持生产或逐步退出市场吸引力企业实力低低高高（1）象限法：波士顿咨询（BCG）矩阵28收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上，表8—4所示的8种产品的收入和利润顺序，可绘在图8—5上。（2）收入利润顺序法29销售收入和利润次序表产品代号ABCDEFGH销售收入12345678利润231658743031（一）盈亏平衡分析法•盈亏平衡分析法，就是当产量增加到一定界限时，产品所支付的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿；产品产量小于界限，企业就要亏损；大于这个界限，企业才盈利。这个界限点称之为盈亏平衡点。•盈亏平衡点计算公式为：•盈亏平衡点的产量＝固定费用/（单位产品销售价格－单位产品变动费用）8.2.2产量的确定32（二）线性规划法•在确定产量与利润的关系时，有时还要牵涉到人力，设备，材料供应，资金时间等条件的制约，需以综合考虑。这时，还可以运用线性规划来选择最优产量方案。338.2.3产品出产计划的编制方法（1）大量大批生产企业均匀分配方式。均匀递增分配方式抛物线递增分配方式34计划期(分月)123456789∙∙∙③②①①均匀分配法②均匀增长法③抛物线型增长法35（2）成批生产企业对于订有合同的产品，按合同安排。对于产量大季节需求变动小的产品，可按“细水长流”方式安排。对于产量小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，做到经济合理。同一系列不同规格的产品，当产量较少时，尽可能安排在同一时期生产。36第三节订货（MTO）企业年度生产计划的制定8.3.1接受订货决策37(一)品种的确定教材P146例8.5已接到A、B和C三种订货，其加工时间和可获利润如表8—6所示，能力工时为400个时间单位，应该接受哪些品种最有利？8.3.2品种、价格与交货期的确定38(二)价格与交货期的确定（1）成本导向法是以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金，得出产品价格的一种定价方法。（2）市场导向法是按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。（3）类比定价法是按照过去已生产的类似产品的价格，找出同一大类产品价格与性能参数、重量之间的关系，来确定将接受订货的产品价格。39第8章小结•计划是管理的首要职能。本章介绍计划的层次，指标体系，生产能力的核定，制定计划的一般步骤、方法。