如何发现与解决生产现场问题

如何发现与解决生产问题第一讲何谓问题如何发现问题问题是用来扩大我的能力范围的。问题××××××××个人的能力范围精品资料网2019/10/45问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差距。应有状态的内容包括计划、指令、标准、法令、想法等。另外也有创造问题。应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提升“应有状态”时，将产生新的问题。只要有问题，就证明：1）一定存在差距；2）一定有了比较的过程；3）一定有了相关的结论。即：①问题=期待A状态-现实B状态。②问题=f（差距）精品资料网2019/10/48⑴基于对现实差距的认识而产生的第一类(操作层)问题。现状与“通常水平”之间的差距⑵由于对目标更高的期待而引导产生的第二类(管理层)问题.现状与“期待水平”之间的差距⑶为谋求重大突破而导致产生的第三类(结构层)问题。现状与“理想水平”之间的差距精品资料网2019/10/411发现问题的正确态度：既要充分发挥问题的向导作用，敢于接触、发现问题；也要使发现问题的总量在资源能够处理的范围之内；要充分发挥问题的向导作用，使之成为“蕴藏宝藏的山”和“好东西”，就必须首先保持上述两者的平衡。发现问题的误区认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁,所以谁也不去发现问题；因为缺乏制度约束和方法指导,不知道从哪一个方面、用什么方法发现问题；岗位职责不十分明确，不知道自已必须解决什么样的问题；责任关系不具体不科学，致使感觉有问题时，不知道怎样、向什么人、怎样汇报或者谋求帮助和指导；对管理者没有明确的发现问题的责任要求，导致制度化发现问题的目标无法实现；不良的来源－变异机器操作员环境材料方法管理制品变异来源走动管理：到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。三现主义：现时、现场(地)、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。日常管理至少应该包括三个不同层面的内容：事后管理：问题发生后实施处置；事中管理：通过监督控制，防止问题的发生；事前管理：预知和未然防止可能发生的问题。三个不同水准管理之间的关系管理类别要点说明通过预测、预知、计划1事前管理未然防止及标准化等事先管理，未然防止预测、预知预防问题发生再发防止通过消除引发问题的原2事中管理早期发现、因，求得问题的有效解业务改善早期改善决不良防止及时发现问题或异常，3事后管理早期发现、及时实施处置，解决问问题对策早期处置题第二讲第一类(操作层)问题的分析解决操作层面的问题的特点：1）与此类问题相关的目标要求是明确而具体的;2）此类问题多产生于可视的工作内容、工作方法、工作成果等内容本身;3）比较的方法和比较的结果相对明显;）此类问题所涉及的各种评价指标有相对成熟的体系;5）此类问题的解决方法在多数情况下有相对成熟的方法提供参考.第一类问题出现的层次和意义第一类问题一般出现在具体操作的工作层面上，有时也可以出现在制定程序和程序安排的工作层面上。对于相对成熟的企业，解决第一类问题一般不需要使用企业中的优质资源。但是对于管理基础欠缺的企业，情况就大不一样。不同成熟度的企业解决第一类问题的成本不同关注领域相对成熟管理基础的企业欠缺的企业有没有工作内容和方法的设计？有没有或欠缺谁，用什么方法，完成什么任务，需要什么监清晰或督和帮助，最终会得到什么评价，其个人基本不清晰清晰收入与工作效果、效率的具体关联是什么等内容是否清晰？各种工作方法上的差异，各种工作成果上的差异，能够不能够以及各种比较结果能否自动显现？各层干部的职责是否清晰？清晰不清晰各层干部落实自已职责的方法是否明确，检验落实效清晰或不清晰果的现象描述的要求是否明确？基本清晰干部对其下属工作中的问题负什么责任，需要对其下清晰或不清晰属发现和解决问题的能力承担什么样的指导责任，怎基本清晰样评价这种责任的落实情况等内容是否清晰？下属是否了解自已需要解决什么问题，以及能否掌握了解不了解解决的具体方法？能够不能够企业有没有针对发现问题的机制？有没有企业有没有标准化解决问题的程序和经验？有没有企业有没有要求自已有持续提高工作有效性的能力？有没有企业能否系统化地发现和解决基础性问题，即：自能够不能够动解决第一类问题？是否需要企业决策层参与？不需要需要企业各层管理者能否自行完成指导工作？可以难以企业普通员工是否有能力承担重要工作？能够不可以制度化发现问题的前提：三个主要前提：标准、责任、方法。标准前提是指：企业需要建立涉及工作内容、工作方法、工作效果评价的指标体系。责任前提是指：企业需要明确各个岗位上的人员必须承担的发现问题的责任。方法前提是指：企业需要传授发现问题的方法，使各个岗位上的人员知道：关注什么？怎么关注？发现问题时怎样描述？向谁汇报？两种人：一种努力，一种不努力；一种乐于思考，一种不乐于思考；一种因乐于思考而越来越善于思考，一种因不乐于思考而越来越不善于思考；一种勇于承担责任，一种善于躲避责任。明确发现第一类问题的主体：①当事者的工作领域；②当事者的工作性质；③当事者的职责需要面对的问题种类；④当事者承担上述责任的现实能力。明确为什么要发现第一类问题：对普通员工而言，是明确判断；努力发现问题和不努力发现问题，以及发现问题的努力产生了显著成效和缺乏显著成效之间的差距标准，并将评价的结果与期个人的收入相联系。对管理者而言，是明确判断；自已负责发现问题工作中哪一部分，怎样促使下属发现问题的努力更富有成效等内容的标准，并将管理的效果与期望个人的收入相联系。解决问题的过程是创造性劳动的过程企业要想使员工能够顺利地完成这种创造性工作，就必须给予员工以快乐的心情和愿意创造的理由。这首先要求企业通过制度，尤其是分配制度体现对这种创造性劳动的尊重；还要求企业为员工能够实现这种创造性劳动奠定方法基础。使解决问题的过程等同于获得利益的过程。1).保证员工能够及时获得利益,包括精神上的肯定,实质性的帮助,收入上的改善。).使员工能够获得成长的机会,包括有利于其奠定更优秀的职业背景,获得更多的挑战机会,等等。).使员工在工作中随时得到方法上的指导,包括持续的培训机会,明确的工作责任关系,使其能够及时找到帮助者,等等。第一类问题解决三步曲:通过宣导和培训给员工“洗脑”用新观念、新方法。代替原有的旧观念、旧方法。制定新的制度，规定，操作方法，让员工按新方法执行。利用奖罚来规范员工行为→养成好习惯。5S工作的深入培训取决于员工与主管的互信程度建立互信需：沟通；实实在在的力量支撑；不要造成误会。0互信程度及格线优秀线100%制度与标准的修改、完善（鼓励员工提建议）1）凡是按制度、标准执行的表扬、奖励凡是违反制度、标准的批评、教育、处罚2）发现制度、标准有问题，提出修改建议的员工奖励3）相关主管需在24小时内，研究员工的建议，并决定：马上修改制度、标准；保持原制度、标准，但给提建议的员工反馈和解释。素养的实施要点·持续推行整理、整顿、清扫、清洁工作·制定员工行为规范，使员工养成良好习惯·不断对员工进行培训·培养自觉、自主、自立“三自”型员工。培养员工的品质/问题/改善意识手段：奖惩结合（某工厂的案例）素养的实施目的：培养好习惯，遵守规则的员工；营造团队精神。一切活动都靠人，假如[人]缺乏遵守规则的习惯，或者缺乏自动自发的精神，推行5S易于流于形式，不易持续。5S的最终目的——培养员工良好的习惯。管理的本质：使问题能够“自动地暴露出来”并得到程序化的解决；使各种利益关系和工作效果得到最大限度的明确和细化；使任何问题都只能够干扰企业工作一次；使制度成为企业价值观的直接体现，受到员工的自觉认同。第三讲如何发现生产问题(1)发现问题如何才能有敏锐的观察力：具有责任感对工作认真加强专业能力广阔的视野，多学科知识不受常识左右相反的常识具有发现、解决各种问题的经验现场管理的金科玉律1）当问题（异常）发生时，要先去现场。2）检查现物（有关的物件）。3）当场采取暂行处置措施。4）发掘真正原因并将之排除。5）标准化以防止再发生。“问5次为什么”---挖掘问题方法“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”例子：设备停机为什么停机了？（机器过载，保险烧了）为什么会过载？（轴承润滑不够）为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器）分析问题的PM方法PM手法是指在TPM活动中逐步形成的一种最常见的分析问题的方法。它强调分析问题时要从现象入手，并遵循现场、现物、现实的三现原则，研究问题发生的根本原因。分析问题的2P5M+W法的来历。P:Phenomenon（现象）P:Physical（物理）=2PM