生产成本控制讲义

生产成本控制讲座主讲：刘贤才12012-07-262不能做到成本较低，企业就没有竟争力。为什么可以天天低价？“销售的商品总是最低的价格”造就了一个强大的沃尔玛，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法.2012-07-263成功的企业都有各自成功的秘诀失败的企业各有不同失败的原因但有一点是相同的：成本管理成本，成本，成功之本，同时也是失败之源2012-07-264企业生产经营之目的为股东创造利润为顾客提供需要为社会积累财富为员工增加收入2012-07-265怎样创造利润扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：少量投入，丰厚回报2012-07-266什么是成本？什么是生产成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？关于成本的几个概念2012-07-267直接材料费直接人工费直接制造费间接材料费间接人工费间接制造费直接成本管理费销售费总成本利润税金生产成本直接材料＋直接人工＋直接制造费（动力）＋间接材料费＋间接人工费＋间接制造费售价＝直接成本＝生产成本＋管理费用＋销售费用＝总成本＋利润+税金＝售价成本的概念2012-07-268过程区分开发成本采购成本生产成本销售成本控制要求设计采购生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效成本的形成过程2012-07-269成本控制过程2012-07-26全面成本管理采购成本管理过程成本管理经营费用管理采购技术采购价格标准采购市场调查采购谈判准时采购采购计划设计研发作业标准化消灭浪费定额管理质量保证目标成本审计监督价值分析资金管理财务预算营销管理规范作业流程库存浪费制造过多等待浪费全面质量管理广告管理预算制度财务制度审计制度生产成本管理经营成本管理102012-07-26工时定额人员定额标准成本法目标成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成本法资源对象分析成本对象减少浪费法过程成本控制方法定额成本法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析112012-07-26一、定额成本法-顾地成本控制主要方法采取定额成本法分车间进行成本控制和考核一般由技术部控制产品配方，混料车间执行，但各品种材料消耗比例是否适当无具体检查部门通过原材料利用率指标考核进行材料总量控制通过合格率指标考核减少废品损失，降低成本水电消耗通过制定分车间单位用量定额与工薪挂钩，但未考虑分品种产量结构变化对定额的影响包装物和机物耗分车间核定定额并按月考核制定分品种的工时定额，对车间实行工时工资总额控制，对工人实行保底工资和计件工资相结合122012-07-26提高质量是控制成本最有效的方法通过合格率指标考核挂钩，减少废品损失树立全员质量意识，建立层层质量责任制：加强产品自检和质管部抽检，严禁不合格产品入库；按机台和班组进行合格率考核，与工资挂钩加强对破碎料出入库、加工的管理（当月废品产量统计数应与仓库数相衔接），合理使用破碎料，实行破碎料库存与工薪挂钩的政策稳定员工队伍，加强对操作工人的综合技能培训，加大检查、指导力度，稳定产品质量132012-07-26顾地原材料消耗的控制方法主要通过计算分车间“原材料利用率”指标来检查操作工序工人对产品技术标准的把握度，该指标一般是按月对车间各类产品按内控重量标准汇总计算并进行综合评价（总量控制）各班组、各机台自检和质检部门抽检壁厚是控制材料消耗行之有效的方法之一混料车间是否按工艺配方比例和料直接影响产品实际成本和质量，如轻钙和助剂的构成比例等。但由于财务无配方，且生产品种规格太多，实务中没去检查材料配比是否符合工艺标准、要求。142012-07-2615顾地成本控制基础定额分类劳动工时定额职工生产单位时间内应完成的产品数量物质消耗定额原材料消耗定额；包装物消耗定额；机物耗消耗定额对不适宜采取计件或计时工资管理的岗位实行核定人员编制人员定额动力消耗定额电力消耗定额；水耗定额；2012-07-2616物资消耗定额的制定方法技术计算法－由技术研发人员按产品质量标准和材料性能研制试生产确定配方比例和定额成本统计分析法－按同类产品历年来积累的统计资料和现行条件的变化确定相应的定额，如单位机物耗、包装物消耗、电耗。经验估计法－根据操作工人的经验，经过分析对比来确定物资消耗定额，如包装消耗。2012-07-26顾地产品动力消耗定额及控制一般地，根据历年来的统计数据，分析本年度可能增减因素分车间制定单位水电消耗量电力消耗与设备性能、产品结构密切相关，因此当实际消耗异常时应考虑结构变化和定额合理性电力消耗与生产调度（如换模频率）、设备使用率（禁止空转）关联度大，可控方主要为班组长当生产任务不饱和时，考虑避开用电高峰生产对降低电耗成本有重要作用根据核算需要安装适当计量的电表，并按会计期间定期抄表，与分表和电力局收费总表核对相符172012-07-2618工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。它具有以下五项主要因素：1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握3、作业方法：作业标准规定的方法4、劳动强度与速度：适合大多数操作者5、质量标准：以满足质量标准要求为准劳动定额－标准工时2012-07-2619标准时间标准主体作业时间标准准备时间净作业时间宽放时间净准备时间一般宽放宽放时间特殊宽放特殊宽放一般宽放标准时间的构成2012-07-2620二、标准成本管理（不适应-略）标准成本法是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程进行中的事中控制和生产过程完成之后的事后计算和分析有机结合起来的一种成本计算方法。有了标准成本，就可以把它作为事中控制和事后计算的基准。并进一步分析差异的原因，为管理决策提供有用的差别成本信息。它适用于产品品种较少、构造复杂、单位成本金额较大的产品。2012-07-2621目标成本=目标售价-目标利润三、目标成本管理（不适应-略）目标成本法是根据产品市场价格和利润计划进行产品设计、成本控制的方法。目标成本法是在研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。2012-07-26作业成本计算首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。通过这一过程，作业成本计算改进了传统的成本分配方法采用单一成本分配基础(例如:直接人工小时、机器小时等等)的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本。四、作业成本法（不适应-略）222012-07-2623采购对成本的影响分析--成本控制之源头销售：￥100成本分析：采购￥50/其它￥40税前利润：￥10销售：￥110成本分析：采购￥55/其它￥44税前利润：￥11销售增加10元销售：￥100成本分析：采购￥49/其它￥40税前利润：￥11采购下降1元采购成本下降1%，相当于销售额提高10%利润增加1元2012-07-2624不同采购模式的比较2012-07-2625选择供应商五原则第一原则：平等、互惠、互利第二原则：诚信、保守商业秘密第三原则：价格和付款优于同行业第五原则：及时供货第四原则：保质保量2012-07-2626合理成本加工的浪费等待的浪费运输的浪费过量生产的浪费库存的浪费动作的浪费产品缺陷的浪费什么是浪费2012-07-2627不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划都是浪费，避免或减少浪费可有效降低成本。认识浪费注意真正的价值是你不能命令或控制的东西，它只存在于顾客心里。2012-07-2628半成品堆积如山，生产线却停工待料成品积压，客户却天天催货放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边一边交期紧急，一边返工返修不断很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误有人没事做，有事没人做浪费现象种种2012-07-2629只考虑本工序生产方便，不考虑下道特别是装配的实际需要只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序间的平衡和配套多劳多得造成生产者“提前和超额”超出下道工序加工需要的数量考虑员工工作安排生产以后要用的产品计划失误、信息传递失误造成的浪费害怕换模生产超出实际需要、以后需要的产品强烈的本位主义，忽视计划的安排和调度过量生产最常见现象2012-07-2630设计过剩：超使用要求保守方案品质过剩：如超壁厚，配方超标准检查过剩：浪费人力设备精度过剩：杀猪用牛刀，折旧高过剩的浪费2012-07-26分工过细的等待－工作分配找调度员；维修找机修工；检验找检验员；换模找调整工……设备的等待－闲置、空余，时开时停，只停不开物料的等待－仓库里、现场久放不用的材料、在制品场地的等待－未能产生使用效果的空地、建筑物时间的等待－上下道工序没有衔接造成的脱节人员的等待－有事没人做，有人没事做自动机器操作中，人员的“闲视”等待等待的浪费312012-07-2632加工的浪费－负荷不足、经常空转的流水线－机床运转中过长、过高的行程－超过设计要求的加工精度－用大型精密设备加工普通零件－用高效率设备加工一般数量零件－超过产品本身价值的包装－建筑物过于保守的隐蔽工程、没有作用的装饰2012-07-2633搬运的浪费中转环节过多－重复的放置、堆放、移动、整理车间及设备平面布局不合理的往返运输搬运工具不合理、搬运容器不合理计划不周及不良品增多造成的搬运2012-07-2634库存的浪费所有的企业都在喊资金不足，原因也是共有的：全部变成了库存被“贮存”起来了2012-07-26产品报废需破碎的电耗、人工损失返工返修带来的人员工时的损失材料的损失额外检查的损失设备占用的损失可能造成降级降价的损失：折价35产品缺陷或报废的浪费2012-07-26提升产品质量是最大地降低成本36精益的目标－取消专职检验员！品质三不原则※不制造不良品※不接受不良品※不交付不良品2012-07-2637如果能发明一种眼镜，一看就能发現工厂里的浪费，那我们就会发現处处都有浪费，处处是“黄金”2012-07-2638一个人的节俭是他的习惯和性格一个企业的节俭必须靠文化支撑2012-07-26a）浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？b）如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素？c）是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？d）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？a）控制成本发生的过程（成本计划-执行-检查发现问题-处理即落实整改措施也称PDCA循环）b）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平解决四个基本问题遵守两个基本原理392012-07-2640四个核心控制方法a）成本管理的核心就是把成本降到尽可能低的水平并保持已降低的成本水平；b）降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素；c）控制提高成本因素的核心就是全面、系统、充分和准确地识别和确定提高成本因素（包括：浪费和浪费源）；d）识别和确定提高成本因素的核心就是了解和掌握成本因素的发生过程和原因2012-07-26序要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1产品设计目标销售价格目标成本按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表设计、技术、工艺、财会协调。事先与采购供应联络相关国家、行业标准无相应文件参照惯例零部件标准化国家、行业、通用性标准材料通用性、便利性选型尽量少采用难采购、单价高的材料最佳性价比价值工程导向2合同签订合法性及内容审核不与合同法发生冲突最大利己性和可接受性合同评审组合同法及相关法规3采购供应方选择合格供方内或可靠论证后采购部供方评定表交货和质量的可靠性合同执行情况跟踪，异常后立即采取措施原料检验规程合同执行记录采购数量不提前、不缺货、不压库与生产需要同步采购部与生产部门沟通掌握进度货款结算分期、延缓付款采购、财务以互利合作为前提成本系列控制要点412012-07-2642序要点控