质量与生产管理

质量与生产管理讲师邓小平(品质部)时间:XX年XX月XX日•目录一、前言二、企业常见问题和盲点：1.纲纪不张，乱源之始2.用生产来克服设计问题，徒劳无功3.零件问题，束手无策4.出货优先的文化5.员工向心力与士气低落，问题视而不见6.生产的品检课，〝下品〞定位到处可见7.干部误导，浪费资源8.专注Do/Action，欠缺Plan/Check•一、前言当中小企业开始推行质量工作时，首先面对的是〝质量与生产的冲突〞，自然就开始要求〝生产质量〞（或称〝制程质量〞），然而它是受到质量观念、组织文化、干部员工、方法设备等的影响，因生产较强调效率、速度，而忽略〝做对事〞和〝做好事〞的质量，所以从干部的质量观念开始，如何要求质的改变，我们先列出企业常见生产质量的问题和盲点，再列出如何做好生产管理，质量及产量可兼得。•二、企业常见问题和盲点：1.纲纪不张，乱源之始纲纪指生产纪律要求，如果工作场所像一堆垃圾场，有谁相信会做出好产品，因此现场管理是基本要求，要能持续做好就需要严谨的纪律。如(1)厂房外观洁净、明亮(2)内部动线分明、整齐一致(3)员工服装整洁、有精神(4)材料、工具、冶具皆有定位(5)机器、设备运转顺畅(6)工作现场整齐、清洁(7)现场呈现规律性无突发性杂音(8)现场未见杂物、食物、饮料(9)物流顺畅，转接顺利(10)未见制程堆积大量在制品。以上若能持续维持，产品的制造工艺（Workmanship）自然就令人满意，反之，在一个脏乱、昏暗环境及设备时断时续，员工无精打釆情况下，任何生产问题（含安全）都有可能发生，而且层出不穷，其原点为〝生产纪律涣散〞，乃是乱源之始，生产质量、产品质量一定做不好！脏,乱,差的生产环境.整洁有序的生产环境二、企业常见问题和盲点：2.用生产来克服设计问题，徒劳无功当开发时程受到挤压，设计问题尚未解决，就会要求上线生产，并要求生产作业者〝小心作业〞或〝小心检验〞，挑出好的产品先行上市，这是完全错误的观念，因为设计问题无法用生产性去克服，只有把负面效应扩大（因材质多、机器多、人员多，动用资源大，损失就更大！），内耗增加后又得不到客户肯定（因仍然有设计问题在客户端出现），最后产品被判出局，后悔也无法挽回事实，这种两头皆空的问题出在自己没有正确的质量观念，观念偏差，决策失误（用生产来克服设计问题）所致！其实要了解产品是否有设计问题很容易，除了各阶段的产品验证报告外，〝试产良率〞是很好的观察指标，根据经验若试产良率为正常大量生产良率的9成，表示试产已近成熟，只剩量产学习熟練度问题，若只有7成以下，表示尚有许多负面干扰因素，且含设计问题，因此通常分析试产是否合格可以大量生产的参考点是〝量产良率的8成〞以上，更严谨的说法是〝量产时不容许有一个真因不明的设计问题〞，产品经理或开发项目负责人必须严守此〝临界点〞，若试产良率足够方可量产，若不足，则应检讨改进后再行试产，请勿期望用生产来克服设计问题，不但徒劳无功，也可能全盘皆输！•二、企业常见问题和盲点：3.零件问题，束手无策若发现为〝零件问题〞是供货商的责任，不同地点又不同公司，思维观念有很大差异，两公司只靠合约维持关系，因此碰到零件问题就束手无策，最后以〝不良零件交换〞结案，量产持续交货，供货商依然故我不见改善，对我方造不预期困扰，除内耗增加生产成本外，亦有可能造成客户纠纷或订单流失，因生产单位是零件的使用者，就要求零件验收单位要设法拦下不良零件，但进料验收单位人力限制不可能全检，当然采取抽检就存有抽样风险（把不好的批当成好的判验收合格），所以生产单位还是经常会收到不预期的零件质量重大事件，虽然再度要求进料验收强调注意，其结果仍然一样，尤其零件不良率在1000PPM（即0.1%）以下，且不良对成品又很严重时（含零件可靠度问题），几乎束手无策！因不良率极低(1000PPM以下)一般抽样找不到问题，若自我提高样本数则验收成本太高，偶有发现不良品而拒收，大部份的情形是另一种误判（好批判成坏批，错殺也），这是组织结构及方法的限制，应先打破现有处理思维，才有机会跳脱困境，打开观念束缚开始•二、企业常见问题和盲点：4.出货优先的文化通常中小企业较强调价格和弹性，即有价格优势抢单，接下来就是弹性生产快速出货，营收才是营运核心，此出货优先的文化若已成形，相对也限制了公司持续成长，因为客户也有高低层级，愈低下客户愈重视价格而忽视质量，相对每张订单量也愈少，愈高级客户愈重视质量和服务，且同意合理利润空间，每张订单量也愈多，若企业欲持续成长，自然需符合较高等级客户的要求，就不能强调速度（即出货优先），逐渐就要调整强调质量，相对也有较大的利润空间，假使出货优先文化己成，就失去可调整机会，也限制了业务成长。如(1)质量单位并没有要求停止出货的授权(2)当生产和品保单位对产品质量判定有争论时，向上级厂长反应，总是以出货大局为重之下做结论(3)当出货批被品保单位判批退，反而是品保单位主动关心如何解决出货冲击(4)品保单位没有授权，可以要求生产单位停线(5)当出货批被判退时，经常决定由品保单位经全检出货，生产单位反而少涉入，好像在惩罚品保单位不该判退一样(6)当出货时间急迫，省略出货抽检，而由品保单位代生产最终检查（FQC）执行全检，即行出货！以上举例就好像企业在吃〝K他命〞，自我麻醉以为在解决目前问题，其实正在侵蚀企业〝元神〞（文化）而不自知，等到〝出货优先〞的速度文化已成，则格局己定，很难改变，只能在低价市场中求温饱而己！•二、企业常见问题和盲点：5.员工向心力与士气低落，问题视而不见如果发现生产现场工作者没有〝生气〞，士气低落，相对产品质量一定做不好，因为不关心工作质量，有问题当然无所谓。如(1)卖时间给公司，下班打卡反应今天赚了多少工资(2)交待工作，讲什么只做什么，不会举一反三，甚至交待的范围都做不好(3)员工完成的工作，总是让上级担心，每每加以善后(4)看到问题，不会反映和报告，反正和他的工资无关(5)执行公务白痴一个，和私人利益有关又变成天才，据理力争(6)多做和少做的工资是一样的，何必卖力执行，做多了若发生失误又被责罚，何必呢！(7)看到许多升官调薪同事，其表现和工作绩效及所承担责任无关，我何必认真呢！(8)上面说一套做一套（未能以身作则），要求都是假的，应付一下风声过了就好了；因生产现场很复杂（人多、料多、机器多），任何闪失都足以造成重大质量事件，而基层工作者是否用心投入工作，是生产管理的核心，如果管理干部要求不合理、没有奖惩、奖惩不分、言行不一、纪律松散等，皆足以丧失员工向心力，当然士气低落，问题视而不见，此种情况生产干部要负最大责任，其实生产单位的人最多，最大的价值就在员工土气，若能正面发展，就不用担心生产质量问题了！•二、企业常见问题和盲点：6.生产的品检课，〝下品〞定位到处可见很多中小企业以为品保就是品检，生产线只要安排足够的检验员，就可以做好产品质量，在此前题下成立品检课，且交由生产经理全权调配，这种思维就决定了品保机能定位格局（即〝成不了气候，上不了国际台面〞），兹将企业质量机能定位层级解读于下：A.无品：无品保组织，作业员兼检验员，出货优先，有生产没质量。B.下品：检验课，检验导向，将不良挡下来再说，生产成本高，质量也做不好。C.中品：具独立和生产平行的品保单位，质量是制造出来的，把产品做〝好〞。D.上品：具全面质量机能且直属总经理，质量是设计进去的，把产品做〝对〞。E.特品：具质量参谋含推行各种质量项目，质量是经营管理出来的，塑造公司文化价值。F.首品：质量单位似有似无，无为而治好习惯己养成，是一种自然的习惯，好文化己成形。有关检验导向的〝下品〞定位，常见的现象有(1)设品检课在生产单位内(2)为配合出货，经常多次全检后出货(3)当客户端出问题，决策者经常会质疑干部，出货有没有验(4)没有质量工程师或制程工程师之编制，都由主管兼代(5)检验员比率高，一般性检测设备齐全(6)客户层级不高，价格要求导向；以上常见实例主因皆在经营者之质量观念偏差，次为产业生态含客户、使用者对产品、服务要求程度。•二、企业常见问题和盲点：7.干部误导，浪费资源有些问题不在决策面，而是执行之误导。例如(1)不管来源批的质量水平为何，为抽样而抽样，浪费大量人力资源（太好可免抽验，太差不抽验改为全检）(2)品管认为生产做不好，退货重工是最佳的解决方法（观念问题只重表面），所以花许多人力在检验、退货重工(3)产线工作安排，未考虑有否训練、有否经验，随意安排，做出一推问题，又花大量资源去善后(4)使用较严的允收水平（如AQL1.0%改为AQL0.4%），来提高产品质量水平，这是完全错误观念，不但质量水平没提高，反而浪费资源没有产出！(5)大量投入进料验收检测，却不注意来源保证，重短不重长，重防堵不重疏导，只是让内部更忙（耗资源）而看不到效果(6)不重视产品技术及制程技术，问题分析不深入，导致问题解决时间长，低效率、反应慢客户不满意(7)干部事前不关心、少投入、不指导，等到属下犯错才投入多倍资源去善后(8)负责订定产品检测的责任者，并不了解使用者真正的使用环境、习惯和期望，以致浪费许多资源专注和努力完成客户不在意机能项目，白费力气得不到认同，严重的话会流失订单；•二、企业常见问题和盲点：7.干部误导，浪费资源有些问题不在决策面，而是执行之误导。例如(1)不管来源批的质量水平为何，为抽样而抽样，浪费大量人力资源（太好可免抽验，太差不抽验改为全检）(2)品管认为生产做不好，退货重工是最佳的解决方法（观念问题只重表面），所以花许多人力在检验、退货重工(3)产线工作安排，未考虑有否训練、有否经验，随意安排，做出一推问题，又花大量资源去善后(4)使用较严的允收水平（如AQL1.0%改为AQL0.4%），来提高产品质量水平，这是完全错误观念，不但质量水平没提高，反而浪费资源没有产出！(5)大量投入进料验收检测，却不注意来源保证，重短不重长，重防堵不重疏导，只是让内部更忙（耗资源）而看不到效果(6)不重视产品技术及制程技术，问题分析不深入，导致问题解决时间长，低效率、反应慢客户不满意(7)干部事前不关心、少投入、不指导，等到属下犯错才投入多倍资源去善后(8)负责订定产品检测的责任者，并不了解使用者真正的使用环境、习惯和期望，以致浪费许多资源专注和努力完成客户不在意机能项目，白费力气得不到认同，严重的话会流失订单；•二、企业常见问题和盲点：8.专注Do/Action，欠缺Plan/Check生产是执行单位，强调执行成员耐劳耐操可冲锋陷阵，因工作属性特质于生产单位待久了，就常见许多干部全心投入执行(Do)，或接受指示执行改善对策(Action)，这种干部看来没有什么不对，从某个角度甚至是优秀员工，但从执行责任者角度，只完成一半，因为事前(Plan规划/投入)及事后(Check，检讨/修正)尚有不足。例如(1)执行前是否了解执行事件的真正目的，若了解就有必要建立绩效衡量指标，继而设定期望的目标值，若能如此，则执行资源将更有效运用，自然绩效好产值高(2)确定目的后，通常执行方法有多种方式，上级要求的方法并不一定最好，是否能和上级讨论〝Why〞，共同产生最省力的方法，方可事半功倍，轻松又有高成效(3)有没有思考经常使用的工具、冶具、设备、仪器等，不顺手不如意或常出狀况，问题在那里，如何改善或改变，就可以做得更好(4)执行过程有否经常比对（每告一个小段落）执行狀况是否如预期（计量、计数、成效），正常否？！有否必要修正相关参数？(5)当完成时，有否收集所有过程资料，经统计分析了解优缺，并思考若有第二次再度执行时，将会如何修正可以做得更好，或希望别人来做时，也能做得比我好而建立作业文件、程序等；当身为执行责任者，前述Do/Action只是Workhard，要有效和绩效就要Worksmart，也就是〝事前，规划/投入〞(Plan)和〝事后，检讨/修正〞(Check)，尤其生产管理干部不要忽略了！•三、如何做好生产管理，质量及产量兼得1.正确基本观念，才能导正乱源时常见到许多工厂管理不善，反成企业财务黑洞来源，除资材因素