05-动学习解决问题过程方法解析

嘉德国际管理咨询公司版权所有2012行动学习—解决问题十步法行动学习课件AL-004JamdawnInternationalHongKong,September.2009嘉德国际管理咨询公司版权所有2012“偏差”问题的定义•是指一件事情偏离预定的方向。问题导向关注的是消除现在的问题，这是一种就事论事的模式。原点目标点目前点偏差嘉德国际管理咨询公司版权所有2012“偏差”问题的描述方式问题表述衡量指标当前值预期值例：减少关键岗位员工流失流失率50%10%例：提升A产品业绩销售额200万元人民币450万元人民币利润率3%7%嘉德国际管理咨询公司版权所有2012解决问题十步法的特点结构化•用“结构化”方式把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰•“结构化”保证成员间在发言权力上的平等•“结构化”保证了时间的利用效率强制性•“强制性”规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着对集体及其成员的否定；•“强制性”保证集体讨论始终处于激发状态；•“强制性”利于相对级别较低的个体对集体作出贡献（不是我要否定谁，规则如此）方法工具•集体研讨方法•原因分析工具•方案评估工具•风险分析工具•……嘉德国际管理咨询公司版权所有2012把原因逻辑化、系统化摆症状，明确问题并确定目标自由讨论原因删除不相关原因把原因按轻重缓急排队把原因转化为子目标自由讨论解决方案对解决问题的过程进行系统反思评估并确定解决方案制订行动计划发现问题解决问题的结构化过程12345678910嘉德国际管理咨询公司版权所有2012第一步：找症状，明确问题并确定目标任务•描述症状（问题的具体表现）•针对具体表现重新阐述问题•确定解决问题的目标要求•一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论•尽可能穷尽所有的现象•坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）•目标必须具有挑战性典型质疑•你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？•这到底是一个什么问题？•我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，还有什么其他途径呢？•目标再提高一些会怎么样呢？工具方法•头脑风暴•团体列名•活动挂图或活动卡片嘉德国际管理咨询公司版权所有2012•设计周期比同业慢2－4个月左右•手续报批比同业慢3－5个月左右•确定产品标准比同业慢1个月左右•变更及相关事宜比同业慢6个月左右•销售比同业慢0.5个月左右•施工图慢1.5个月症状是问题的具体表现形式.症状的定义“项目开发周期较原计划长30%”的现象嘉德国际管理咨询公司版权所有2012具体的specific可衡量的measurable富有挑战ambitious结果导向result-driven时间界限time确定目标的SMART原则•在3个月内关键岗位员工月流失率降不高于1％•本年度公交车运行正点率不低于90％目标表述示例:嘉德国际管理咨询公司版权所有2012案例：初步明确并描述问题还不够细致，继续摆症状06年人力资源部统计：员工流失率达20%，行业平均水平为8％,高12%嘉德国际管理咨询公司版权所有2012案例：第一步：摆症状，明确问题并确定目标按地域分析人员流失率19.80%20.00%20.20%20.40%20.60%20.80%21.00%上海北京广州天津武汉成都系列1分析结论：虽然六个区域的流失率有差异，但基本都在20％－21％之间，可见流失率对地域不敏感。嘉德国际管理咨询公司版权所有20120.00%10.00%20.00%30.00%40.00%按部门分析人员流失率系列1分析结论：四个关键的业务部门的流失率大大高于职能部门的流失率。第一步：摆症状，明确问题并确定目标嘉德国际管理咨询公司版权所有20120.00%10.00%20.00%30.00%40.00%高绩效人员中等绩效低绩效按人员绩效分析人员流失率系列1分析结论：目前的流失主要集中在高绩效人员.中等绩效人员的流失率接近中等绩效,低绩效的流失率低于行业平均水平.第一步：摆症状，明确问题并确定目标嘉德国际管理咨询公司版权所有2012问题：2006年度关键部门绩优员工的流失率高达35%。总体目标：2007年度关键部门绩优员工的流失率控制在10%。第一步：摆症状，明确问题并确定目标嘉德国际管理咨询公司版权所有2012第二步：自由讨论原因典型质疑•是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？•其它可能的原因呢？•你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？工具方法•头脑风暴•团体列名•活动挂图或活动卡片任务•找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。要求•将显而易见的原因放在一边；•问五层为什么；•用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方;•思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系嘉德国际管理咨询公司版权所有2012案例：第二步：自由讨论找原因1.缺乏有效激励体系2.分配平均主义3.新进入的竞争者增多，对人才需求增多4.其他公司挖人力度大5.老板强势的领导风格，组织氛围差6.严格控制型的企业文化，员工才干不能充分发挥7.没有上升发展空间，缺乏职业规划8.同质化竞争，企业盈利能力差9.用人唯亲10.公司发展方向不明确，经常摇摆不定嘉德国际管理咨询公司版权所有2012第三步：删除不相关原因任务•找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因要求•基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因;•对于被筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重要？”;•所有重要原因都必须经过调查确认;典型质疑•导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要？•哪些原因不重要？为什么说这些原因不重要？这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？工具方法•投票•80/20法则嘉德国际管理咨询公司版权所有2012第三步：删除不相关原因去掉不相关、不重要的原因：“用人唯亲”.去掉的理由:去年出现一次任命亲人事件,但在这之前,流失率已经很高,任命后,流失率并没有明显提高.1.缺乏有效激励体系2.分配平均主义3.新进入的竞争者增多，对人才需求增多4.其他公司挖人力度大5.老板强势的领导风格，组织氛围差6.严格控制型的企业文化，员工才干不能充分发挥7.没有上升发展空间，缺乏职业规划8.同质化竞争，企业盈利能力差9.员工缺乏学习的机会10.公司发展方向不明确，经常摇摆不定嘉德国际管理咨询公司版权所有2012第四步：把原因逻辑化、系统化任务•找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因要求•基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识•所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视•以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设典型质疑•你是如何知道这个因果关系的?这背后的原因又是什么呢？•还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？•如果带红帽子，你感觉这个因果分析如何？工具方法•如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系，则使用鱼骨刺图•如果原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系，则使用因果分析网络图嘉德国际管理咨询公司版权所有201219鱼骨刺图影印机待影印文件影印不清楚放文件时滑文件位置放错药水不够碳粉不够影印纸无法粘着碳粉操作指示不够清晰容易按错键滚筒夹杂碳粉镜面有污点镜头失焦有夹纸现象有抗影印的记号文件本身不清楚经过多次影印，并非原稿制作人员材料纸张嘉德国际管理咨询公司版权所有2012第四步：将原因逻辑化、系统化行业竞争职业生涯规划关键部门绩优员工流失率高1缺乏有效激励分配平均主义4老板强势的领导风格，组织氛围差5严格控制型文化，员工才干得不到充分发挥6新进入者增多，争夺人才7其它公司挖人力度大10没有上升发展空间，缺乏职业生涯规划11员工缺乏学习机会薪酬企业文化2没有业绩考核标准3部门与个人分工不明确战略8公司发展方向不明确，经常摇摆不定9同质化竞争，企业盈利能力差嘉德国际管理咨询公司版权所有2012第五步：把原因按轻重缓急排队任务•找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序要求•一定找到最根本的原因；•根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题更加恶化的原因典型质疑•这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道的？•这些原因的变化趋势如何？•这些不重要原因存在，会发生什么？工具方法•重要性/紧迫性矩阵嘉德国际管理咨询公司版权所有2012重要性紧急性矩阵重要性紧急性高中低低中高嘉德国际管理咨询公司版权所有2012第五步：将原因按轻重缓急排队6123891045117重要性高中低紧急性低中高嘉德国际管理咨询公司版权所有2012第六步：把原因转换为子目标任务•制定消除原因的具体目标。要求•目标要符合SMART原则；•子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。典型质疑•如果目标值更激进一点会怎么样呢？•所有子目标实现后能得到什么呢？工具方法•SMART原则嘉德国际管理咨询公司版权所有2012第六步：将原因转化为子目标（以1为例）•三个月内建立有激励体系，将因激励导致的流失率控制在3%嘉德国际管理咨询公司版权所有2012第七步：自由讨论解决方案任务•制定实现子目标的可能方案。要求•针对一个子目标要有两套以上的方案；•不同方案之间是独立的，一般有排他性典型质疑•如果没有任何限制，你会采取什么方法呢？•这些方法是否可以相互嫁接产生新方法呢？•你为什么认为只能选择这些方案？•如果反过来做，又怎么样呢？工具方法•翡翠帽•头脑风暴嘉德国际管理咨询公司版权所有2012第七步：自由讨论解决方案1.期权计划2.限制性股票计划3.年度现金分红激励4.关键员工高福利5.季度明星员工评比，颁发季度奖金6.年度最佳贡献奖评比，海外游7.拉大绩优员工和绩效较差的员工的差距嘉德国际管理咨询公司版权所有2012第八步：对解决问题的过程进行反思任务•问题、原因和目标进行整体回顾和反思要求•重大的复杂问题，必须认真进行系统反思•反思过程要充分利用直觉和感受，使用红帽子，不放过任何可能的“担心”，“不舒服”•有勇于否定的勇气，有从头再来的决心典型提问•见后面一页工具方法•六顶思考帽的红帽子嘉德国际管理咨询公司版权所有2012反思的主要环节问题发生了什么事情?（困扰事件+情景）它是什么问题?(深层原因分析后归纳出来的问题)它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题）给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）原因可能遗漏了什么原因？现有的原因背后是否还有更深层的原因？原因的逻辑关系正确吗？是否考虑了所有关键的原因？目标我们的目标对准了什么问题？（一般从消除原因的角度出发）目标影响范围有多大？（对整体问题的解决而言）目标有“战略”意义吗？（整体解决问题，就有战略意义）实现目标后我们将收获什么？（发现目标的价值）嘉德国际管理咨询公司版权所有2012第八步：再次界定问题并检验目标假设问题发生了什么事情?员工流失率达20％它是什么问题?关键部门绩优员工的流失达到35％它不是什么问题？不是一般的员工流失率问题给它一个专业化的题目：企业出现了负激励问题原因可能遗漏了什么原因？无现有的原因背后是否还有更深层的原因？无原因的逻辑关系正确吗？正确是否考虑了所有关键的原因？是目标我们的目标对准了什么问题？建立激励机制，消除激励偏差目标影响范围有多大？关键部门绩优员工降低１５％目标有“战略”意义吗？有重要意义，但不足够。实现目标后我们将收获什么？（员工流失率降低，员工积极性提高，组织氛围改善）嘉德国际管理咨询公司版权所有2012第九步：评估并确定解决方案任务•设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险分析要求•首先就评估工具达成一致；•评分可以采用每个人独立评分方法，也可以采用共识打分法，即所有人就评分达成一致；•对于分布范围大的分数，要做出解释说明然后重新打分。典型质疑•方案必须满足的标准是什么？为什么这些标准重要？•还有其他需要考虑的标准吗？•评分的依据是什么？•这个方案可能的风险是什么?如何