某机械科学研究院集团组织优化报告(40)

某某机械科学研究院集团组织优化报告某机械科学研究院（集团）组织优化报告目录一、概述二、管控模式选择三、母子公司权限划分四、组织机构设计五、部门职责某机械科学研究院（集团）组织优化报告集团组织优化需要贯彻以发展战略为导向的一系列基本原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为导向的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施S组织设计的八大原则某机械科学研究院（集团）组织优化报告集团整体组织管理体系设计应当在遵照组织设计原则的基础上进行相对合理的管理模式选择、母子公司权限划分和组织机构设计，并配套相应的部门职责、流程和制度企业整体组织管理体系设计中的关键环节组织设计的基本原则关键环节一管理模式选择关键环节三组织机构设计部门职责、流程和制度关键环节二母子公司权限划分某机械科学研究院（集团）组织优化报告目录一、概述二、管控模式选择三、母子公司权限划分四、组织机构设计五、部门职责某机械科学研究院（集团）组织优化报告依据集团发展战略S项目组建议某机械院未来的集团总部将形成股权多元化，具有完善公司治理结构和科学定位的控股集团公司，定位为战略管理中心、投资管理中心、决策协调中心、资产管理中心和综合业务管理中心集团总部模式演变图国资委某机械院（控股）集团公司院集团员工持股机构第三方战略投资者国资委某机械院集团时间治理结构股权结构管控定位战略管理中心、投资管理中心决策协调中心、资产管理中心和综合业务管理行政中心国有全资多元化股权结构现代公司制治理结构事业模式某机械科学研究院（集团）组织优化报告根据某机械院（控股）集团公司战略管理中心、投资管理中心、决策协调中心和资产管理中心的定位，在管理模式上应该主要选择战略管理型财务管理型战略管理型操作管理型经营目标以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化追求核心产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长集团与下属公司关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理管理手段核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用企业母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制订公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期分权集权集团与下属公司管控模式分类某机械科学研究院（集团）组织优化报告根据目前某机械院集团的管控状态和现实能力，S项目组建议第一步应加强规划控制，第二步加强决策和财务控制数据来源：某机械院访谈四种主要的管控模式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权捆绑管理型集团目前管控状态远期目标近期目标第一步：通过集团战略管理和财务规划加强集团规划作用；通过加强审计功能，减少数据偏差第二步：通过改制新设控股公司的董事会进行战略实施控制，支配控股公司的重大决策和业务经营活动；通过深化改革和外派财务监事逐步加强对二级公司的财务控制权业务单元战略规划质询和审批权财务规划权收益权重大事项的决策权相对的财务控制权某机械科学研究院（集团）组织优化报告针对某机械院集团的下属分公司和控股子公司我们建议主要采取战略管理型管控模式，并明确了总部和下属公司各自的定位建议某机械院集团采取的管控模式某机械院集团总部分公司2分公司3下属分公司分公司1控股子公司2控股子公司3控股子公司控股子公司1存续子公司2存续子公司3存续全资子公司存续子公司1战略管理型原有事业单位管理方式•战略管理中心•投资管理中心•决策协调中心•资产管理中心•综合业务管理中心•经营管理中心•成本费用中心•经营管理中心•利润收益中心•资产保值增值某机械科学研究院（集团）组织优化报告目录一、概述二、管控模式选择三、母子公司权限划分四、组织机构设计五、部门职责某机械科学研究院（集团）组织优化报告我们将对集分权关系进行划分，来明确某机械院对各类下属单位的管控状况，结合某机械院实际，需要对九类权限进行划分权限内容战略规划权战略的研究制订、审批的权限范围投资决策权对项目的投资决策权限范围资产管理权对公司资产保值、增值和处置的权限经营管理权年度经营计划、经营目标、费用预算的制订和考核的权限范围财务管理权财务管理和控制的权限、方式审计管理权对财务、项目和员工的监察审计的权限业务控制权业务策划、业务组合、新业务开发人事管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展品牌、公关管理权在统一品牌、统一公关等方面做出的要求某机械院集团总部与下属公司关键权限分类表某机械科学研究院（集团）组织优化报告某机械院集团总部与分公司/控股子公司的关键权限划分权限集团总部分公司新设控股子公司存续全资子公司战略规划权•集团战略规划管理制度的制订和修订权•对集团战略规划的制订权和修订权•对下属公司业务战略的质询权•对集团战略和下属公司业务战略的审批权•对集团和下属公司业务战略的过程监督和效果评估•分公司战略的制订、实施和调整权，但需经过总部审批•对集团战略的建议权•涉及重大战略决定的问题，必须向总部归口部门和领导进行建议，由总部做出审批决定•子公司业务单元战略的制订、实施和调整权，，但需经过总部审批•对集团战略的建议权•涉及重大战略决定的问题，必须向总部归口部门和领导进行建议，由总部做出审批决定•有业务的子公司可以制订自己的发展战略，由总部审批后实施•无具体业务子公司的由集团统一制订发展战略投资决策权除需国资委审批的投资项目外：•集团自行投资项目的决策权•对分公司和存续全资子公司的投资决策权•对新设控股子公司重大投资项目的审批权•无自主投资决策权•集团可以授权•非重大投资项目的决策权，但需报总部备案•有对重大投资项目的建议权•无自主投资决策权•集团可以授权资产管理权•全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和资产处置权•负责所辖范围内的资产管理，确保资产保值增值•负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值，权限范围内的资产处置权•负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值某机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表某机械科学研究院（集团）组织优化报告某机械院集团总部与分公司/控股子公司的关键权限划分（续一）权限集团总部分公司新设控股子公司存续全资子公司经营管理权•总部根据战略规划，制订下属公司的经营目标和主要的业绩指标•总部对下属公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行进行过程控制和对执行结果进行最终评价•总部通过董事会和相关职能部门加强对控股公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理•负责组织本公司和下属业务部门经营计划和财务预算计划的编制和修订•负责监督和管理下属业务部门财务规划执行情况某机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表某机械科学研究院（集团）组织优化报告某机械院集团总部与分公司/控股子公司的关键权限划分（续二）权限集团总部分公司新设控股子公司存续全资子公司财务管理权•对集团相关财务制度的制订和修订权•对下属公司财务专业工作的检查和指导权•外派财务监事对下属控股子公司进行财务监督和指导•对集团和下属公司财务报表和财务报告的管理和规范权•权限范围内的财务制度制订和修订权•本公司权限内的费用审批权•本公司权限内运营资金的调度权•相关财务制度的制订和修订权•本公司的费用审批权•本公司运营资金的调度权•本公司的收益分配权（实际由总部控制）•本公司的融资权•权限范围内的财务制度制订和修订权•本公司权限内的费用审批权•本公司权限内运营资金的调度权审计管理权•对集团相关审计制度的制订和修订权•对下属公司审计专业工作的检查和指导权•对集团和下属公司的日常和专项审计权•对集团和下属公司审计结果的建议和处理权•委托公共机构对集团和下属公司进行审计的权力•不设立审计机构，接受集团总部的全面审计•相关审计制度的制订和修订权•对本公司的日常和专项审计权•对本公司审计结果的建议和处理权•委托公共机构对本公司进行审计的权力•不设立审计机构，接受集团总部的全面审计某机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表某机械科学研究院（集团）组织优化报告某机械院集团总部与分公司/控股子公司的关键权限划分（续三）权限集团总部分公司新设控股子公司存续全资子公司业务控制权•对集团层面综合业务的管理权•根据集团战略导向，进行关键业务的协调管理•对本公司业务的日常经营权•每半年对经营状况向集团总部做一次详细的分析汇报人事管理权•对集团总部中层干部的任免权•对下属公司高层的人事任免权•对下属公司高层的薪酬管理和绩效考核权•人事管理权在集团总部•总经理对本公司领导成员组成有建议权，子公司董事会有审批权•总经理对中低层员工的人事任免权•对中低层员工的薪酬管理和绩效考核权•总经理对本公司领导成员组成有建议权，由集团总部审批•总经理对中低层员工的人事任免权、薪酬管理和绩效考核权品牌公关权•统一集团品牌、形象、行为，对政府和行业部门进行统一公关•协助集团总部进行品牌和公关管理•进行本公司品牌的管理和政府行业公关•协助集团总部进行品牌和公关管理•协助集团总部进行品牌和公关管理某机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表某机械科学研究院（集团）组织优化报告目录一、概述二、管控模式选择三、母子公司权限划分四、组织机构设计五、部门职责某机械科学研究院（集团）组织优化报告为适应集团总部定位和管控模式的变化需要对总部的组织机构进行调整1.组织机构调整以保障某机械院集团的发展战略的有效实施、促进对二级公司的有效控制，改善资源配置效率为目标。2.组织机构调整必须考虑到现阶段某机械院集团的实际情况（现实能力和改制进程）逐步推进，不能急于求成。调整原则某机械科学研究院（集团）组织优化报告某机械院集团组织结构图－当前院领导层企划管理部人力资源部科技发展部财经审计部党群工作部发展战略的制订和管理，公司制改革，院公司制企业董事会管理，年度综合计划管理，经营目标制订和绩效考核工作，投资项目管理，政府项目管理，知识产权、科技成果管理行政事务部薪酬管理委员会各二级子公司和分公司人力资源开发与配置，人才队伍建设，研究生教育及