2018年系统集成工程师、信息系统项目管理师(简答练习)

2018年系统集成工程师、信息系统项目管理师（简答题练习）中级、高级考试多涉及简答题，一般3-5道题，每道题20分左右，这些题没有标准答案，熟练的记住几道练习题即可1.整体管理阅读以下说明，根据要求回答问题1～问题3。(15分)【说明】老陆是某系统集成公司资深项目经理，在项目建设初期带领项目团队确定了项目范围。后因工作安排太忙，无暇顾及本项目，于是他要求：(1)本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划(2)本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执行情况(3)项目组成员坚决执行子计划，且原则上不允许修改。在执行了3个月以后，项目经常出现各子项目间无法顺利衔接，需要大量工时进行返工等问题，目前项目进度已经远远滞后于预定计划。问题1(4分)请简要分析造成项目目前状况的原因。1没有形成整体的项目管理计划2项目缺少整体的报告、评审和监控机制，各项目小组各自为政3项目缺少整体变更控制流程和机制4老陆对该项目的投入的精力不够，没有对该项目尽应有的管理责任问题2(6分)请简要叙述项目整体管理计划中应包含哪些内容。1所使用的项目管理过程2每个特定项目管理过程的实施程度3完成这些项目的工具和技术的描述4选择的项目的生命周期及相关的项目阶段5如何用选定的过程来管理具体的项目，包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出6如何执行流程来完成项目目标7如何监督和控制变更，8如何实施配置管理9如何维护项目绩效基线的完整性10与项目干系人进行沟通的要求和技术11为项目选择的生命周期模型，对于多阶段项目要包括所定义的阶段是如何划分的。12为了解决某些遗留问题和未定的决策，对其内容、严重程度和紧迫程度进行的关健管理评审问题3（5分）为了完成项目，请从整体管理的角度说明老陆和公司可采取哪些补救措施。1建立整体管理机制，老陆应分配更多的精力来进行项目管理，或由其他合适的人员来承担整体管理的工作2理清各子项目组目前的工作状态(如其工作进度、成本、资源配置等)3重新定义项目的整体管理计划，并与各子项目计划建立明确关联4按照计划要求，重新进行资源平衡5建立或加强项目的沟通、报告、监督机制；6加强项目的整体变更控制。2.范围管理C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S主管精通软件开发，但是不懂汉语，而不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之少。W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与C公司进行交流。经过需求调研，杨工认为，C公司想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在W的翻译下，S审阅并认可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判，C公司和H公司签定了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。合同签定后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富，开发过程进展顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期间，S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场，与H公司没有再进行接触。就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服S主管将交付日期延后两个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。但是，此后C公司又多次提出范围变更要求。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能的了。【问题1】(6分)请结合案例简要说明，详细的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出C公司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。1项目的目标2产品范围描述3项目的可交付物44项目边界5产品验收标准6顶目的约束条件7项目的假定(每小点0.5分，答全得4分)C公司和H公司在项目目标、产品范围描述和项目可交付物等方面的理解出现了重大偏差。【问题2(6分)请指出S主管的要求是否恰当?为什么?并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出范围变更的可能原因。不恰当。因为项目双方已签订了合同，且作为合同附件的系统方案经过了S主管认可，H公司按照合同进行开发，并无过错。导致C公司多次提出范围变更的可能原因如下：1项目双方沟通不畅2H公司没有正确理解C公司的需求3杨工编制的项目范围计划不周密详细，存在一定的遗漏；4C公司对项目、产品或服务的要求发生了变化；5市场上出现了C公司认可的新技术、新手段或新方案；6项目外部环境爱上了变化。【问题3l(3分)作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些?1确定范围变更是否已经发生2对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可3当范围变更发生时，对实际的变更进行管理3.进度管理F公司成功中标s市的电子政务工程。F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行分解，并参考以前曾经成功实施的w市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120人月，计划工期为6个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与F公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为4个月，而项目工作量不变。李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，姓李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。最后，该项目不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致S市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。【问题1】(6分)请简要分析该项目一再拖期的主要原因。1李工及其项目团队进度估算方法可能有问题(或欠妥)，原来估计的120人月的工作量可能不准确;2没有防范风险的情况下加班赶工，易导致开发人员心理压力增大、工作效率降低，并导致开发过程出现较多问题，项目的整体质量下降3简单地增加人力资源并不一定能如期缩短项目工期，且需要更多的沟通成本和管理成本，使得项目赶工的实施难度增大4增派的人员各方面经验不足，对新团队成员的缺乏培训5项目组的沟通存在问题，每周例会不能使问题及时暴露和解决，可能会导致更严重的出现出现6允许需求调研和方案设计部分重叠进行和需求未经确认即可进行方案设计，容易导致设计缺陷和需求变更的频繁发生，并直接导致项目返工7李工对项目进度方面的风险因素认识不足、考虑不周【问题2】(6分)请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。1进度报告2进度变更控制系统3绩效衡量4项目管理软件5偏差分析6进度比较横道图7资源平衡8假设条件情景分析9进度压缩10制定进度的工具(每小点0.5戴全答对得6分)【问题3】(3分)请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。1缩减项目范围，即积极与客户沟通，适当缩减项目范围(或项目分期)2申请指派经验更丰富(或高工作效率)的开发人员去完成项目工作;3投入更多优质的项目资源以加速项目活动进程4改进方法(或流程)提高生产效率5重新估算项目工作量，修订项目进度计划，尽可能调整部分活动的逻辑关系，并在防范风险的前提下并行跟进(快速跟进)6加强与客户的沟通交流，使项目交付物、阶段工作及时得到客户的确认;7加强项目团队成员之间的工作协调，避免产生自身失误、返工现象;8在防范风险的前提下，对关键路径上的活动适当加班(赶工);9明确目标、责任和奖惩机制，提高项目团队成员的工作绩效，以及资源利用率;10加强对交付物、阶段工作的及时检査和监控，避免后期出现返工现象4.成本管理1完成百分比*计划成本=挣值EVCV=EV-ACCPISV=EV-PVSPI2成本控制的主要工作内容1对造成成本费准变更的因素施加影响2确保变更请求获得同意3当变更发生时，管理这些实际的变更4保证潜在的成木超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金5监督督成本执行(绩效)，找出与成本基准的偏差6准确记录所有的与成本基准的偏差7防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本使用报告，8就审定的变更，通知项目干系人9采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内5.质量管理系统集成A公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作，A公司任命张工为项目经理。张工在担任此新项目的项目经理时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真分析后，认为新项目刚刚开始，处于需求分析阶段，而原项目尚有某些重要工作需要完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证(SQA)人员李工。李工制定了本项目的质量计划，包括收集资料、编制分质量计划，并通过相应工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。在需求评审时，由于需求规格说明书不能完全覆盖该企业的业务需求，且部分需求理解与实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过。问题1)(4分)请指出A公司在项目管理过程中的不妥之处。1用人不当，负责项目整体质量控制的李工缺乏项目整体管理的经验2在质量控制过程中，缺少相关方的审批环节3整个公司的项目管理制度(或过程)不完善【问题2】(6分)请简述项目质量控制过程的基本步骤。1选择控制对象2为控制对象确定标准或目标3制定实施计划，确定保证措施4按计划执行5对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较，6发现并分析偏差7根据偏差采取相应对策【问题3)(5分)请简述制建项目质采用的方法、技术和工具。1效益/成本分析2基准比较3流程图4实验设计5质量成本分析6质量功能展开7过程决策程序图法(答出其中5个小点即可，每小点1分)6.人力资源管理近期，项目经理老陈新接手一个信息系统集成项目的管理工作。根据用户的业务要求，该项目采用一种新的技术架构，项目团队成员没有应用这种技术架构的经验。老陈的管理风格属于Y型，在项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励政策，如按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖。并分别公布了具体奖励金的数额在项目实施期间，为了激励士气，经常请大家聚餐。由于单位领导属于X型管理风格，很多餐票都不予报销。而在项目实施现场，因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，老陈也悄悄地在项目中给予报销。负责新技术架构的系统架构设计师历经多次失败之后，凭自己的经验和探索搭建出本系统原型。最后，虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求，项目也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人至认为他跟领导一唱一和，老陈有苦难言。【问题1(5分)结合你的项目管理经验，请概括出老陈在人力资源管理方面存在的问题。1奖励政策没有得到领导的同意(或支持)2Y型的管理风格没有与切实可行的规章制度(或措施、机制)相结合3老陈的管理风格没有与直接领导的管理风格和协调4没有对员工进行相关的培训5人力资源获取方式单一，没有配各有经验的人员【问题2l(3分)除了本案例所列举的项目团队建设措施之外，项目经理老陈还采取了哪些措施进行团队建设?1通用管理技能(如沟通、交流、观察与分析等)2培训3团队建设活动，如周例会，素质拓展等4制订清晰的规章制度(或基本原则、行为)5尽量集中办公(或封闭开发)【问题3)(4分)针对本案例，项目经理老陈应如何运用自己的Y型管理风格有效地管理项目?1Y型的管理风格要与切实可行的规章制度相结合，要与高层领导风格相适应2加强对项目团队成员的培训(教育)3强调激励与约束并重，进化自己的管理风格【问题41(3分)在管理项目时，采用新的方法、技术会给项目带来很多益处，也会给项目带来很大的风险，基至可能导致项目的失败。通常，只与当前项目有关且对单位的发展战略没有直接支持的(或多个项目没有共性的)新技