ERP顾问的评选与管理-协易机械

ERP顧問的評選與管理－協易機械戴婷婷M9890212李衍儀M98902111企業背景2公司簡介(1/2)設立日期：民國71年3月2日公司地址：桃園縣龜山鄉南上路446號主要產品：伺服沖床、C型沖床、門型沖床、油壓沖床、自動化週邊設備3公司簡介(2/2)公司沿革：71年由協益泉鐵工廠有限公司易名設立協易機械工業股份有限公司。83年導入TQM全面品質經營制度。89年投資設立協易(美國)公司及協易(香港)有限公司。91年股票上櫃掛牌，並獲准於大陸地區設立協易科技精機(中國)有限公司。92年導入SAPERP系統93年ERP系統上線(SAP)94年增設協易科技精機(中國)有限公司東莞分公司。4企業組織資料來源：http://www.seyi.com.cn/organization.htm5關係企業協易機械工業股份有限公司(台灣總公司)協易沖床(美國田網西州)公司協易美國公司協易科技精機(中國)有限公司東莞分公司協易科技精機(中國)有限公司6追求尖端及技術用以發展頂尖的產品以具持續成長的觀念進行公司各項發展工作秉持長遠考慮的思維方式建構永續經營機制提供客戶全方位解決方案轉型為沖壓服務業經營理念7使用ERP系統的歷程8普揚資訊的ERP系統(1/3)問題：系統功能與客戶需求不符解決：副總經理挖角「金屬中心」部屬–林來傳林來傳•金屬中心擔任技術組組長•投入閥產業的輔導及研究•進協易機械擔任專案室經理•曾有導入資訊系及撰寫程式的經驗9普揚資訊的ERP系統(2/3)更換系統2003年，蔡副總升任總經理，內部資訊系統無法支援日益擴增的業務林來傳擔綱強化公司資訊系統的能力在研討會上聽到SAP的產品適用於年營業額100億以上SAP目標客戶以大型企業為主要對象董事長希望協易成為全世界最大的工具機製造廠10普揚資訊的ERP系統(3/3)系統抉擇因應協易未來在大陸及其他海外的擴建系統能夠支援多國語言，直接評估SAP、Oracle同業朋友認為機械較適合Oracle，但需要高程度的客製化SAP市占率高，系統採參數化方式調整，彈性高舊識表示全世界大廠幾乎都用SAP，系統使用很順央請董事長裁示11協易機械的資訊化12ERP；EnterpriseResourcePlanning；企業資源規劃是SAP公司的一個ERP系統，其主要包括多個模塊，並各自對應不同的業務可以單獨使用，也可以和其他解決方案相結合，從流成導向的角度而言，各應用軟體間的整合程度越高，它帶來的好處也越多。SAPR/3ERP系統13FI(財務會計)CO(財務控制)MM(省料管理，含採購和庫存管理)PP(生產管理)SD(銷售、分銷)PS(專案管理)PM(設備管理)CS(客戶服務管理)SAPR/3ERP模組14SAPR/3的功能與特點(1/2)功能性：以模塊化的形式提供一整套業務措施，其中模塊包括全部所需的業務功能並把用戶與技術性應用軟體相連形成一個總括的系統，用於公司或企業策略與運用上的管理。集成化：其把邏輯上相關聯的部分連接在一起。重複與多餘的數據被取消，規化與流程被優化，並取代傳統的人工作業。靈活性：其方便裁剪方法使之更靈活，因而能滿足各種用戶的需求和特定行業的要求。開放性：其結構符合國際標準，使客戶得以突破專門的軟體平台及專門的系統技術侷限。SAPR/3的功能與特點(2/2)用戶友好：圖形化界面簡化了互動時的操作。統一設計用戶界面確保了工作人員能夠快速熟悉並運用。模塊化：使用戶既可以一個一個的選用新的實用程序，也可以完全轉入一個新的組織結構體系。可靠：作為用戶的商業夥伴SAP始終不斷地為集成化軟體的質量設立越來越多的國際標準。國際連用：支持多種語言，可靈活適應各國的貨幣及稅物要求。服務：實施過程中，用戶將得到SAP技術專家的全面支持與服務，包括組織結構方面與技術方面的諮詢，項目計劃與實施方面的協助，以及培訓課程。ERP系統評選應考量的因素(1/2)：功能價格(成本)比相同功能價格低相同價格功能性高系統建置與維護因素供應商長期競爭力功能完整性訂單管理、應收帳款、採購管理、應付帳款存貨管理、生產計晝、在製品管理人力資源、財務會計、管理會計工程管理、品質管理ERPII模組，如APS,SCM,CRM,BI,PLMERP系統評選應考量的因素(2/2)：功能強度:企業多樣化的需求各功能的細緻與完整性各功能間的整合性內部控制/外部稽核有系統/其他系統系統彈性模組選擇與參數設定客製化系統(Customization)規模彈性(企業規模)(Scalability)ERP系統評選應考量的架構選擇ERP「源景科技」為顧問公司選擇ERP「源景科技」為顧問公司成員付費方式專案室林來傳經理王凱弘(金屬中心部屬)助理兩位資訊室2人→6人(這6人都沒有任何導入ERP系統的實戰經驗)顧問公司一個模組安排一個顧問，另外還有一位專案經理，共7人，其中兩位顧問是外聘顧問分期付款分為五階段，每階段任務完成後才支付款項履約保證金必須整個系統上線才付保證金協易公司與源景科技顧問公司之間的衝突狀況1在專案開始進行不久，協易的資訊人員發現有些顧問與當初提供的顧問群不同，源景則表示部份顧問因另有其他案子進行所以無法支援。狀況2協易的資訊人員發現有幾個顧問早上進公司之後，下午就不見人影；由於協易當初簽訂合約時有明文規定顧問必須全職駐廠且不能臨時更換顧問，更換顧問需經過協易同意。經協調之後，情況有改善，協易要求換掉一位顧問。狀況311月初發現兩位外聘顧問沒來，原因是源景樂觀估計他們負責的模組可以在10月底完成，所以合約只簽到10月；但實際上進度有些落後，外聘顧問的工作尚未結束；林經理事前並不知情，相當不高興，但顧問已離開，且離系統上線只剩下一個多月，就暫且息事寧人。狀況4就在專案進入最後階段時，源景的高層向協易表示因公司的財務問題，確定關閉，停止營業。選擇ERP「東捷資訊」為顧問公司在源景科技告知協易機械的資訊室林來傳經理該公司將停止營業及決定不提告源景科技林來傳帶著MIS部門再次花了1-2個月時間重新評估新的顧問公司ASAP前面的專案準備及企業藍圖階段，協易已經在源景的協助下完成，林來傳希望新的顧問公司能從第三期開始著手由其他顧問公司承接源景科技留下的三分之一部分繼續協助協易導入SAP。第二次導入系統所做的調整目標：能夠快速上線處理：捨棄人力資源模組，因為台灣的公司採用SAP人力資源模組通常需要高度客製化，當時台灣專注於SAP人力資源模組的顧問相對較少導入範圍也由第一次的兩岸三地轉只有為台灣桃園廠林來傳經理最後決定採取不要客製化的策略，希望儘量依照SAP的系統規格。協易與東捷顧問公司之間的衝突(1/2)狀況1東捷資訊拒絕採用之前專案準備及企業藍圖的分析結果，必需重頭開始。狀況2•協易寄望顧問做引導的角色，但是顧問的客群差異很大。•東捷則認為最主要的價值是，教user會去使用SAP，會去思考問題、解決問題。狀況3•協易認為當時會花很多錢請顧問，顧問就應該要提供使用者手冊之類的資料。•而東捷則認為是要想想看系統未來主要是哪些人在使用?誰在maintain?keyuser必須寫出自己的document。狀況4•協易覺得SAP系統實在是太深了，若有問題就會看NOTES，但有時為了找一個問題可能要找十本書，並且一直上網查詢，•東捷認為，真正公司的企業專家顧問是在他們企業內部。協易與東捷顧問公司之間的衝突(2/2)狀況5•協易認為找一個最有名的顧問，就好像看醫生一樣，找頂級的醫生來，若此顧問本身的特質，本身的服務熱忱不夠，找一個頂級的來也沒什麼用。•東捷則認為不一定顧問一定要有很高深一些技術，熱情，第一是溝通技能，再來是熱情，最後才是技術，要有服務客戶的熱情，因為當熱情不見的時候，技術再好也覺得可能是設計一個不好的東西出來。狀況6•協易認為好的顧就是他的專業在這個產品上，可是有的顧問就是很強硬的在這個產品，就是告訴你這個產品怎麼使用，彈性較小•捷認為SAP是一個很好的系統，公司在不同階段可做不同的參數設定，可隨公司成長，若客戶自己的keyuser或MIS夠strong，可不要找外面的consultant來做這些事情。台灣與國外企業使用SAPR3的差異(1/2)SAP系統運作流程協易機械系統運作流程1.SAPR3系統在設計理念上以規則在管理公司作業流程，強調系統整合性銀好，能做到即時化管理，因此生產管理機制較為固定。1.台灣的公司是以人在管理公司的作業流程，訴求「彈性生產」及「快速反應客戶需求」以提高接單優勢，配合客戶的要求允許設計變更的作業。2.SAP系統的設計上排定的生產計畫是無法變更。2.為了爭取訂單，台灣的製造廠能夠隨時依客戶的特殊需求完成各項服務或產品製造。3.SAPR3的設計無法順應高度客製化的產業，難以滿足台灣生產線變動頻繁之要求。3.工具機是一個高度客製化的產業，因為客戶需求規格差異大，產品有許多客製化選項，協易機械的客戶可能在任何時間點做變更或修改交易動作…等。台灣與國外企業使用SAPR3的差異(2/2)SAP系統運作流程協易機械系統運作流程4.SAP系統為了確保資料的即時性，銷售時庫存扣帳點以出貨日為準及匯率雖可換算正確的金額。4.國內企業一般採發票日期為準，外銷則是依出口報單日期。5.SAPR3為達到即時化管理採行標準成本制計算成本以達到即時性成本差異。5.國內企業為配合稅捐單位的查帳的要求採批次處理方式，以月加權平均單價法的實際成本制計算帳列成本。6.付款機制上，國外的企業通常採用即期支票進行交易，其票據管理系統採行即期支票管理的作業模式。6.國內的企業採用信用交易，習慣開立遠期支票。為何ERP無法很順利的上線?(1/2)一般來講，要導入ERP系統的話通常都必須要花費個兩三年的時間而協易機械公司再因為第一家公司的倒閉，而找到第二家之後趕著要在極短的時間內上線極短的時間內上線，是非常困難的事情，其實就算是已經聘請了顧問團依舊無法很順利的上線協易內部的運作與顧問公司的運作相衝突，無法取得雙方的一致性為何ERP無法很順利的上線?(2/2)原因：協易機械的企業流程部分的問題系統需要些客製化的部份並需要東捷公司來配合，而協易本身的資訊部分則開發兩百多支程式，其中大多是關於報表的支援SAP系統本身的複雜並不是那麼容易就可導入系統終於成功上線協易機械公司成功做到了上線這最後一步了，雖然這最後的上線階段可以說是省去很多的要求來達到上線這一個階段在他們上線之後，協易機械請到了德國工程師來對協易機械的組態設定下了結論：很好，可以讓整個公司的士氣整個提升了起來系統終於成功上線後所遇之問題因為遭遇了一開始的失敗而使得省去很多的要求趕著在極短的時間內做好，會產生很多的問題是必然的像在文章中有說到金額超過一億之後資料就塞不進去了，原來問題是出在於設定每種貨幣時設定的考量。在導入ERP系統的效益協易機械是在2003年導入ERP系統2004年上線的，其之後的效益每年的營業收入可以說一直都有再成長。結論假設：今天我是林來傳經理的話，遇到同樣的一個公司倒閉，而自己只能夠認賠的情況下，是否該提出告訴？回答：其實如果一家公司真的倒閉了，那如果再花費成本告下去是否真的能夠如預期的樣子拿回來失去的金錢呢？我想該顧問公司既然都倒閉了，怎麼可能有再多的錢可以償還?那真的告成功了應該也沒有錢可以拿回來，所以訴訟的費用還會變成更多的花費並且也花費大量的時間來跑官司，也需安排人員注意這一部份，我的話應該會跟協易董事長一樣，不必要再花費資金在告訴的部份這點我非常的贊同協易董事長所說的，該給人家流一個活路，不論是對自己或者對別人都是好的。建議導入ERP系統前，必須要了解到企業本身現在以及未來的需求以及架構在對於選擇ERP系統有非常大的幫助單純只考慮到資金預算的部份貪圖便宜感覺划算而實際上卻沒有太多實務經驗的顧問公司非常容易導致失敗，最慘的甚至像案例中僱問公司倒閉而必須全部認賠損失